咨询业人才为何集体跳槽

案例

　　“打造中国并购财务顾问第一品牌”，2003年初，北京和君创业咨询有限公司总裁何劲松激情澎湃。当时，他刚离开国泰君安收购兼并总部副总经理的位置，率领一帮骨干，进入和君创业。

　　而未出三年，何带领原班人马转战德邦证券。

　　事出有因。去年9月，和君实行了至关重要的“革命”：旗下各业务部门摇身一变，成为和君控股的子公司。按照产品分工，转化为营销子公司、人力资源子公司、企业文化子公司等。管理上，每个子公司由合伙人执掌，和君一下子涌现出70位合伙人。理论上，50家左右的公司都能以和君的旗号对外招揽业务。各子公司之间存在业务重叠情况，成本上升。

　　为了保证公司正常运营，每一个子公司必须上缴10％的项目费用，30％的风险金（做不成项目由公司另派团队接替）。何劲松在其中主要是做上市公司治理结构等服务性的小项目，单子很小，压力很大。

　　离开和君的声音中，最为典型的是：看不到和君的希望，在和君看不到自己的前途。

　　2005年6月，咨询业颇有名望的东方高圣员工人数从70人缩至50人，减幅近30％。据称，从去年下半年开始，东方高圣陷入现金流危机，员工薪酬大幅减少。

　　公司如何继续生存，成了东方高圣亟待解决的问题。针对离职风波，东方高圣执行董事兼总经理陈明键称，这是东方高圣主动调整，属于新陈代谢。

　　有专家认为，东方高圣资金流紧张的原因是追求并购业务过于理想化，仅关注百万或数百万元之上的大并购，这种大并购项目历时长久且风险较大，很难回收资金。

　　目前，并购咨询中介的大环境是，越来越多专业的商业化机构帮他们办理并购，越来越多的人愿意请财务顾问，愿意付费的期望越来越高。在全球及中国并购总额逐年上升之时，本土并购咨询中介陷入了生存困境。

　　专家点评

　　变革就会有代价

　　杜豪：得人心者得天下。和君曾有高管在公开场合声称，即便所有人离职，仅凭和君这张金字招牌，照样可以东山再起而毫发无损。企业是要靠招牌，更要靠人才。无论如何，人总是最重要的。不过成功的人，或者说认为已经成功的人，可能真的会忘记成功之本。

　　“既然他不看重我们，我们为何还要留恋？”说明跳槽的人还是对和君有些留恋的。不过你已经不想要了，为什么人家还要留下。如果人真的都走了，就不可能东山再起，所以对于人才要慎之又慎。

　　美国有个钢铁大王说过与和君不同的话，他说的是只要他的员工还在，不管遇到多大的困难，他可以很快再建立一个同样的甚至是更成功的钢铁公司。相比之下，不是有些区别吗？

　　和君也好，东方高圣也好，跳槽都与企业内部的变革有关。是变革就要有代价，不过减少损失有方法，也许按照一些方法办事可能要少出问题。

　　方法之一是提高变革的采纳率，在世界上有成百上千的大公司采用了这个方法。企业的变革是不断的，而且可能越来越快，变革的领导人就肩负一个与大家沟通，让大家理解，向大家负责。另外，还要有一个清晰的管理语言，对工作和业务流程进行描述，来让大家知道变革前后的不同，即工作和利益的设计与安排。这样也许可以减少一些震动，或平稳地进行过度。

　　方法之二是考虑一个全面的报酬体系。全面报酬体系是国际上知名企业几乎都采用的人力资源管理方案，它从薪酬、福利和工作体验三个方面系统平衡的角度，清晰地阐述了以战略为目标，以绩效为核心的企业薪酬制度体系的建立与完善。

　　全面报酬体系十分重要，特别是在变革时期，如果是企业所需要的人才，就要有一套系统的全面报酬体系将企业战略与人才战略紧密相连，以通过人才战略保证企业战略的实现。如果像东方高圣那样，真的是现金流有困难了，那么就要问一问，你的目标、愿景和员工成长计划等属于工作体验的部分还能吸引你的员工么？如果否，那么流动就是必然的了。

　　拆散“非正式组织”

　　周毕文及其学生：和君创业子公司业务之间有冲突，存在左手打右手的现象。并且，它没有将何劲松原来的小团队融入到自己的企业文化中去。公司初创时，可能需要个人的领袖力量。发展到一定规模后，公司应当淡化个人力量，用组织、制度来约束个人。

　　什么样的公司最容易产生集体跳槽？如果公司中本来就存在“非正式组织”，其中的员工对“非正式组织”的感情一般要比正式组织更深，因为其中有差异性互补，有情感、关系在。如果都是营销部门跳，跳完了还是互相竞争。可是每个部门跳一个人，组合起来差不多就是一个公司。所以，最好把“非正式组织”拆散，避免他们一起跳。“领袖”带不走他的团队，自己跳对公司冲击就相对小一些。

　　员工是控制不住的。用金钱？用权力？都很难留住一个人的心。离职问题最终是价值观的问题。“道不同，不相与谋”，价值理念不同，就会跳槽。

　　接受跳槽团队的企业非常划算。这叫“草船借箭”。挖到竞争对手的团队，就会如虎添翼。但也要考虑一个问题：既然他能从别的地方跳进来，就能从你这儿再跳出去。

避免骨干跳槽的重要措施是把他放在最适合的位置上。以人为本，说起来容易做起来难，很多公司的人力部其实就是人事部，只管招聘员工和开除员工。很多情况下，人力资源部门不去管员工职业发展，结果员工觉得没有出路了就跳。

　　其实公司应当把员工当作资产，员工如何增值？个人和企业都要考虑。在人才数量控制前提下，要实现质量的提升。说到底，企业竞争就是人才的比拼。

　　在不同发展阶段，公司应灵活调整战略方向，掌握主动权，实现与员工发展的共赢。个人也应当及时调整自我定位，找到合理的生存发展空间。公司发展空间问题也比较复杂，公司创业时，发展空间很大，发展到一定阶段，创业元老的空间就小了。企业发展不同时期，需要不同类型的人才。管理者自身应当有反思，如果没有他的发展空间，可以成为互补，或者变成公司业务网络的一部分。

　　管理者要仔细审视自己企业，如果能发现一些问题，更好。但也不要为了防止员工跳槽，而放纵员工，付出太大代价。

　　另外，对于员工而言，人才流动本身也很残酷。有能力时觉得很爽，能力不够时可能发展空间就大打折扣。要不断提高每位员工的素质，通过竞争使他得到合适的职位。