新建管理咨询公司的成长烦恼

还记得三年前的那次咨询公司创业热潮吗？众多“海龟”和“土鳖”纷纷扛起了自己的大旗，开办了各类管理顾问公司，形成了继网络创业之后的第二次创业浪潮。

　　满怀着“咨询产业在中国必有美好的明天”的憧憬，笔者也成为了其中的一员。然而，三年以后的今天，我们无奈地发现，50％的“同志们”在一年内就下马了，活过三年的不超过20％，活下来的也很少有人能突破二百万年营业额的瓶颈。总的看来，创业成功的不超过5％。

　　新建管理咨询公司存活率为何如此之低？为何有太多的“成长烦恼”？从自己的亲身体验出发，笔者觉得有六点值得反思。

反思一：从零开始的时代已经过去

　　很多咨询创业者在制订创业计划时总是习惯性地过高估计自己、过低估计困难，津津乐道于“上百亿的咨询市场”、“罗兰贝格又拿到了1600万大单”等等，着迷于“自主研发的独特咨询产品”，而忽视市场开发的难度。

　　由于这种认识上的误区，很多新创咨询公司一开始就处于没有客户积累和“等米下锅”的情形。因此，如果命运之神在半年或者大半年不降临的话，开门之日就是关张之时。曾经有一个初涉此道的同行朋友告诉我“激情和能力就能成功”，我只能回答他，没有初期客户支持，激情只能让你筋疲力尽，而能力将是无奈等待。

　　正确的法则是，创业之前就能拥有客户，开业之时就能获取订单，如果开局不利你将一生处于咨询创业，而一生都不能完成咨询创业。

　反思二：纯咨询的业务模式没有生命力

　　由于“咨询”一词常常具有宗教般的魔力，而咨询创业者又多数来自于咨询业或知名公司的幕僚部门，所以新创咨询公司常常偏爱麦肯锡式的“纯咨询”———只做策略规划而不做战术实施；为了所谓的“客观和第三方立场”而与顾客保持距离，不深入参与客户日常经营；不对咨询结果负责而强调咨询项目制等等。

　　经验证明，在目前中国企业普遍缺乏执行力的情况下，新创咨询公司纯咨询的业务模式是没有生命力的。咨询业务是无形的，因而缺少直接的、可感知的客户价值；客户付钱很久以后才能得到它的完整存在。这种特殊性使得咨询不可避免要进入战术层面，因为战术是可以直接感知的，客户也无须惴惴不安地等得太久。

　　很多“专业”的咨询创业者都认为叶茂中是“假咨询、真广告”，然而正是这种强调战术（影视与设计等）的业务模式使得叶茂中的营销咨询业务能够如火如荼。和君创业“投行＋咨询”的业务模式也无可辩驳地证明了战术在增加顾客可感知咨询价值上的强大作用，因此才几年时间和君创业就敢说“两百万以下的业务我们已经不大感兴趣了”。

　　反思三：全案业务必须从见效快的项目开始

　　这一代的咨询创业者通常都具备承揽全案业务的“雄心”，为了实现“一揽子咨询服务提供商”的目标，他们从一开始就会采取团队创业的方式，力争每个人都能够独当一面，组合起来能够囊括全局。随后的服务设计、案例整理和客户教育无一不在贯彻争取全案业务的宗旨。如笔者有一位从事战略咨询的朋友所兜售的“全面管理飞跃套餐”就包括了战略规划、组织重建、流程优化、绩效管理、企业文化等几乎覆盖企业所有经营领域的“重头戏”。

　　虽说“只有偏执狂才能生存”，但是对全案业务的偏执却会让你不能生存。理由有二：一是新创公司通常并不具备操作全案业务的能力（这是麦肯锡的领地而不属于梦想家们），二是没有客户基础的全案项目会在客户内部形成强大的反对之声。这一点笔者有切肤之痛，曾经与某娱乐公司达成过行销方面的年度全案服务，但新的营销总监走马上任之后就迅速地收回了这一协议。原因很简单，他认为我们的服务正是他的本职范围，他不愿意无所事事地被架空，仅仅保留销售行政事务。

　　对新创管理咨询公司来说，全案业务导向是不现实的，至少是无法贯彻执行的。解决的途径就是分阶段进行而采取大动干戈式的“休克疗法”，先易后难，而且一开始就要去谋求提高能看得见的业绩，或许这样才能走得更远。

　　反思四：不聚焦就是与死亡接吻

　　很多咨询创业者都高估了自己，高喊“打败麦肯锡”的口号，使得他们在还不是麦肯锡的情况下已经像麦肯锡一样行事了，拒绝将自己锁定在某个特定的行业里，盲目地追求“十项全能”、“一统江湖”。公司刚注册就“拥有6大事业部和3大办事处”，头衔上冠有董事总经理、首席咨询师、×知名公司总顾问、十大××人、×理论创始人等字样，诸多现象举不胜举。现在看来，这不过是小孩穿着大人衣服的浅薄者游戏，不但不能帮助自己，反而会葬送自己。

　　笔者有一位才能未见得优长的朋友由于专注于服装领域的门店管理，三四年间声名鹊起；同样还有位才华横溢的朋友，从战略、组织、品牌到企业文化四处晃悠，有洞察力的他却从来找不到能洞察他的客户。

　　反思五：前景取决于客户是否能够深度开发

　　新创咨询公司往往重视新客户开发，忽视老客户挖潜。迫于生计的压力，必须不断找到新的食物，这一点可以理解。但是，如果咨询公司是“花花公子”式地追逐新客户，结果常常是死得更快，因为从新客户到新客户将耗尽所有以前积累的资源。笔者曾经算过一笔账，在一个老客户身上获取的利润最多只能支撑对5到10个新客户的开

　　发成本，如果不能产生即期业务，辛苦的结果只是为中国旅游业打工。对于新创咨询公司而言，顾客占有率比顾客数量重要得多，提高“单产”常常比扩大“播种面积”更有获利前景。过分地追求新客户常常会像“狗熊掰棒子”一样使老客户纷纷离去，根据地如果丢了的话，红旗还能打多久？

　反思六：从主唱到独唱结果是每个人都唱不成

　　新创咨询公司团队成员能够走到一起，初衷一定“优势互补、资源整合”。但是创业者们往往没处理好组织设计的问题，在做“组织建筑师”时常常会在自己的地基上埋下两颗“定时炸弹”：

　　第一颗“定时炸弹”，股东和经营者的地位根本摆不平。本来咨询公司的惯例是合伙人制，但新创咨询公司由于面临强大的业务和资金压力，不得不对合伙人制度做出权益应变的修改，出资不参与业务的“钱柜”和出关系不参与业务的“润滑油”会被引进到合伙人中来。然而这种初期看起来天衣无缝和自鸣得意的安排所埋下的隐患足以引起后期的纠葛。

　　第二颗“定时炸弹”，出名后从主唱到独唱的宿命。很多合伙人缺乏合作基础，创立之初他们考虑更多的是自己需要帮助而不是如何帮助别人。初期弱小时还能够保持一致对外，然而随着羽毛渐丰，他们开始不满意于现存的权利分配和利益分配，要求从“合唱队员”上升到“主唱”。上升到“主唱”之后“独唱”的心态开始势不可挡，他们开始重新“评估”自己的伙伴，认为他们不过是一群因人成事者而已，简直就是靠自己掏钱来养活，如果不能收购其他合伙人的股份，他们就会注册“自留地”，任“共同的事业”一片荒芜。