[原创]上班记（四十五）——介入咨询业务

当时虽然开始负责发展E-WORKS的网站，但是E-WORKS的想法是在制造业信息化做出专业名气，然后获得广告收入，并利用专业知识承接咨询订单。简单的说，我们已经选择了做网站，但网站本身只是一个载体，而且是一个成本中心，一年运营成本我自己心算要达到一定规模必须有50万投入，这个是省不了的。

如果网站进一步做大， 这个投入是随用户数指数增加，不过当时我们还没有认识这一点，毕竟一天才1000多个IP访问。

不过凭借当时W-WORKS品牌和老总个人魅力，我们一成立就有咨询业务的项目，而且有好几个意向，老总知道我们这些人都做过实施，对咨询有兴趣，但真要做咨询我们都是第一回，必须来个开门红。

于是我们专门开会讨论如何做咨询。

我们决定把咨询项目也分为几个阶段。

我们设计了四个步骤

1、确定工作空间

咨询项目和实施不一样，我们当时要考虑不能太吃人，否则我们自己都有困难了。还要确定工作范围，咨询公司也不是什么都能咨询的。然后要进行初步调研，这个就是一天，这样就可以进行初步报价（包括长期合作协议和具体工作合同），看能否继续进行。

2、需求分析

按企业业务流程线完成每个部门的需求分析，找到问题的现象和原因

3、方案框架性结构设计

这个结构设计出来后和企业沟通，得到认可后再做进一步细化，防止做出来不认可，麻烦大了。

4、细化方案并提交

那就包括信息化规划，如何选型和实施，包括业务流程改进的意见。

接着要讨论每个步骤应该提交哪些文档，文档少了显得工作量不够，也不专业，其实我很喜欢材料一堆，但结论一页纸的咨询模式。文档多了我们自己也搞不定。

此外当时我们调研的切入点是第三方咨询，不代表供应商，独立公正利用自己熟悉各个供应商的优势做咨询，

那么如何体现出第三方调研做咨询的优势呢？这是个大问题。我们当时想法是给企业做选型咨询，做IT规划，利用我们在行业内的信息优势。

而且管理咨询如何导入？避免成为一个绣花架子？避免仅仅是提交了一份项目建议书？当时我们还是很认真的想了很多办法。

这个以后具体再谈。

然后我们讨论了咨询要准备的工作：

1、各家软件优劣我们要清楚和专业，这点我个人感觉很难，对手之间可能反而更清楚，第三方很难知道全部信息。

2、不要一开始涉及太多IT行业，我们当时最熟悉的是产品数据管理，想逐步切入ERP规划和选型。

3、要有项目计划，这得企业配合。要有实施技巧

当时总结出了一个口诀：“谈合作，找问题，提药方，做培训，帮选型，验效果”。

特别强调要突出E-WORKS的品牌，不能搞个人品牌主义。很多咨询公司就是因为个人起来，也因为个人离开而无法继续。

最后我们确定了第一次去企业的交流主题

1）强调软件商和第三方咨询的区别，凸显我们的价值

2）给企业介绍软件方面的知识，体现我们的专业性

3）介绍我们的项目管理的规范和流程，体现我们的规范性。