管理咨询公司也需要管理咨询服务

伴随着我国经济的不断深入的市场化，管理咨询作为未来21世纪的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展是不会一帆风顺的，既有机遇，又有挑战。

　　1.管理咨询业市场潜力巨大，但成为现实的市场尚需时日。

　　我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔的发展前景及市场潜力。但市场潜力并不等于真正现实的市场，由于各方面的原因，管理咨询业在国内发展步履艰难。

　　企业界对管理咨询业了解不够

　　管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的“XX公司花XX万元购买管理咨询服务”的报道的了解上，至于管理咨询究竟能为企业解决什么问题，究竟怎样解决问题却知之不多。加之，管理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规，使许多企业对管理咨询如同雾里看花，不明就里。

　　企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高

　　不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但总有一种顾虑在心头，害怕外界及企业员工说自己无能；有的企业家文化层次很高，自认为什么都懂，拒绝接受顾问服务；有的企业家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑；有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。

　　受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医

　　虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹。

　　企业界的爆发心理及短期行为严重

　　可以说，前些年“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于企业迷信“一条点子可以救活企业”的神话，许多企业则幻想企业一夜之间爆发。这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。

　　2.管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高，且缺乏行业规范。

　　和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系，没有咨询案例数据库，咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。令业界人士担忧的是，由于缺乏行业规范，众多的人员素质构成低下，甚至不知管理咨询为何物的“顾问”公司一哄而起，扰乱了市场，误导了企业。

　　3.管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

　　管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。

　　尽管有以上不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了一些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。

　　为了增强咨询实力，进行优势互补，为客户提供更为优质的服务，一些咨询机构已经走上了联合之路；为了规范市场，一些咨询企业也开始自发组织行业协会。可以预料，随着管理咨询业整体咨询水平的不断提高，管理咨询业将迅速成长为一个在国民经济中发挥巨大作用的一支力量。

　　【改进方法】

　　服务管理＋经营管理两手医治“肠梗阻”

　　作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。

　　管理咨询本身需要管理，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作，要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的开业人员，也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题。

　　（1）.咨询公司的管理是专业服务管理

　　专业服务提供无形的产出或产品，在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进。

　　要像一种标准产品那样，确定要标准化的、要营销的是什么，这样的判定是困难的。有些咨询师，由于向需要个性化方法的客户提供了标准化的东西而使名誉受损。另一方面，如果一套标准系统和方法得以灵活而变通地应用，这将有助于咨询师和客户双方提高质量和降低成本。

　　服务质量

　　专业服务的不可感知性和上面提及的其它特征，决定了咨询师评估和确保服务质量的方法。在业内，甚至只在一个公司内，运用独立并完全客观的标准去测定和评估质量几乎是不可能的。然而服务质量是专业服务这一行本身固有的基本特征之一。向每一个客户尽可能提供高质量的服务是其专业目标，而不仅仅是能够做开笔业务，获取报酬的条件。

　　因为咨询就是旨在满足特定客户需要的服务活动，客户需求或需要得到满足的程度一般被视为评价服务质量的主要准绳。咨询师和客户的关系再一次占据最显要的位置：在这种关系之处，服务质量无法评定，甚至根本就不存在，它只能是这种关系内在的一部分。

　　专业人员

　　职业咨询师，包括公司里的新加盟者，习惯于直接和客户打交道，在客户身上花费的时间要比与公司同事之间花费的时间多。另一方面，公司必须清楚，要依靠其专业人员整体的能力和诚笃品德，不仅包括高级合伙人，也包括年轻的同事。

　　组织文化

　　尽管咨询师都具有较高的知识和技能水平，或许正因为如此，所以才难以管理。许多咨询师一直习惯于成功地为客户工作而不需等待任何上级的指令再决定做什么。他们在专业公司内有自己的管理理念：管理人员是负责为专业工作创造较好条件（包括寻找新业务和保证资金）的，不应该干涉具体的项目和任务。有些专业人员讨厌对其为客户的工作有任何的控制和干预，而另外的一些人则会予以接受，其前提是这些干预来自他所尊敬的人。

　　（2）.咨询公司的管理是专业经营管理

　　管理咨询是一种经营活动，因此它理应和其它情形一样，向客户提供了独立的服务要收费，公司销售服务并以所获得的利益来维持其生存和发展。这不仅对于市场经济下的大多数咨询师适用，而且对于由计划经济向市场经济过渡的国家的咨询师也适用。对内的和受人资助的咨询服务是个例外，所有咨询企业管理的原理对此均不适用。然而，它们会很大程度上按照“准商业活动”进行组织和管理，并从中受益。

　　认可咨询是一种经营活动

　　许多年来，专业公司不愿意被当作“经营性企业”看待。即使在今天，有些专业人员对于“销售”服务或讨论收费仍感到不自在。因为他们认为这是非专业的，有损于他们的形象。正如一位从业者指出的那样：咨询师经常在是做专业人员和还是做商人之间举棋不定。

　　像其他经营一样，专业咨询公司可以并且应该创造利润。利润将受许多变量的影响，其中一些是公司所不能控制的（如对专业服务的总需求），而另一些（如所提供服务的特性和质量、市场营销技能、经营的效率）则是可控的。每一个希望保持良好财务状况的咨询公司，既要给职员合理的酬劳，也要有充足的资金以备进一步发展，其利润计划和使用利润的决策至关重要。

　　所有权

　　大多数咨询企业归咨询师自己所有。好几种所有制的法律形式在咨询业中都可以看到。并不是在公司中工作的所有咨询师都必须是公司的共同拥有者。一般情况下，有一部分合伙人是公司的共同拥有者，也有一部分咨询师只是作为拿薪水的雇员为公司工作，而未持有公司的股份。

　　咨询公司的利润模型

　　咨询公司经济方面的基本课题，可以在利润模型中得到反映。该模型由梅斯特提出，由管理咨询公司协会（ACME）应用于行业经济状况的年度报告中。该模型是针对工业公司的传统杜邦公式的变异，它就汇总数据分解成分析性比率。“权益回报”被“每位股东的利润”所取代，整体公式如下：

　　利润/股东（获得能力）=利润/服务收入（毛利率）×服务收入/咨询师（生产率）×咨询师/股东（杠杆系数）

　　对该公式的理解可使公司管理层特别关注影响公司业绩的特殊因素，并对这些因素之间的关系加以控制。

　　杠杆系数（咨询师/股东）

　　杠杆系数是咨询公司的结构和经营中的基本概念之一。一般原理相当简单：对每一个高级专业人员（经验丰富、高酬金）应配备一定数量的低级专业人员（缺乏经验且低工资）。大多数情况下，高级专业人员都是公司的股权拥有者（合伙人），而低级人员均为公司拿薪水的雇员。杠杆系数确定了合理而有效的任务划分：高级人员主要负责寻找和管理业务，而低级人员，主要是在高级人员的指导和监督之下，负责执行客户的任务。

　　生产率

　　提高生产率意味着每位受雇的咨询师赚取更多的报酬。达到此目的的一种方法是增加劳动时间—这是所有咨询公司的主要目标，但基于法律的约束、人类自身的极限，以及简单而又重要的事实--不合理地延长劳动时间会导致质量低下和效率下降。这种方法不能毫无节制地使用。

　　第二种方法是提高为客户工作的单位时间收费标准。如果存在市场价格和竞争，也不能随便做出这种决策。通过创新、项目开发、培训和自我教育以及充分利用公司内的技术专长和经验，可以销售新颖、更好和更加周密的服务，从而提高服务费。