供应链降本三台阶

来源：互联网作者：刘宝红

2014/3/28 9:26:56

采购没法回避降本。一位首席采购官说地好，采购的成绩70%体现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要，但如果成本目标失控，其他目标的价值就大打折扣。所以，不管是我的书，还是培训，核心都是降本，不过不是单纯的谈判降价----你知道，我很少提及谈判，而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。

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本文关键字：供应链管理采购成本供应商

采购没法回避降本。一位首席采购官说地好，采购的成绩70%体现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要，但如果成本目标失控，其他目标的价值就大打折扣。所以，不管是我的书，还是培训，核心都是降本，不过不是单纯的谈判降价----你知道，我很少提及谈判，而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。总结起来，就是供应链降本要上三个台阶：第一个台阶是通过谈判来降低价格。相对而言，这是采购最为熟悉的、也是最拿手的。价格谈判能影响产品成本的多少？在成熟的采购环境里，例如供应市场竞争充分、招投标过程操作规范的情况下，大概是10%左右，因为供应商的正常利润也就10%上下。一些极端情况除外，例如半导体芯片等降价很快的电子产品，或者一些严重供过于求的产品，比如前两年的钢材----这些产品要随行就市。价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久。所以，价格谈判真正能影响的产品成本有限。

在有些管理粗放的公司，供应商也有存在暴利的可能，例如在急速发展的新兴企业，采购体系不完善，保供一直是首要任务，成本压力相对不大；或者在有些“贵族”企业，没有采购降本指标，采购与招投标流程也不健全，供方竞争不充分等。在这些情况下，通过价格谈判来“扫浮财”，一次性降本还是会挺可观的。但对于大多数企业来说，一轮又一轮的价格谈判后，“扫浮财”的潜力基本挖尽，你得到的八成已经是最好的价格。

更进一步讲，虽说谈判降价能影响10%左右的产品成本，最后你能得到的真正降本也没多少：通货膨胀，总有一些会转移到采购方；“天下熙熙，皆为利来”，供应商总得保持一定的正常利润。采购可以淘汰一些供应商，增加其余供应商的业务量，以换取更多的降本；或者软硬兼施，不管是行王道，还是行霸道，就凭采购一张嘴，估计每年能降个三两个点就很不错了（一次性的大幅度整合供应商带来的降价不算，北美的经验值是9%）。那更多的降本潜力就得从别的地方挖。

这就得上升到降本的第二个台阶，即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。对于供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了为工具而工具的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的10%左右，而90%的时间是花在走流程、做审批、准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进更加困难，不过可以借助电子商务来提高效率。

在整个交易过程中，大多任务都是围绕请购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在IT应用水平较低的公司，这些事还主要是手工做，就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的公司，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手动，光采购员就80人左右；而在IT应用水平较高的同类企业，一半左右的采购员即可。就这一项，光人工费该公司每年就多支出几百万元。采购方如此，供应商也不会例外----凡是采购手工做的，供应商八成都得手工来应对。随着国内人工成本的节节攀升，这些交易成本越来越不容忽视。此外，从采购方到供应商，团队的大多精力都花在这些低附加值、可以由系统来做的杂事上面，用在管理需求、理顺关系等高附加值任务上的时间就少了，机会成本也很高，导致更高的库存、更多的加急赶工和更多的浪费。“羊毛出在羊身上”，这些成本最终都会体现在供应商的价格中。

如果说谈判降本主要靠张嘴的话，那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能协作：没有质量工程师、设计人员的支持，供应商的生产流程改进就不现实；离开了IT部门和财务部门，电子商务也无从谈起。所以，要跨上降本的第二个台阶，采购人员需要具备更高的领导能力，以驱动跨部门协作。就降本潜力而言，该阶段大致影响产品成本的20%。为什么是20%，看了降本的第三台阶就知道了。

价值工程/价值分析（VA/VE）是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。通过优化设计来降本，对于强势供应商的降本尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。

优化设计来降本在概念上并不难理解。例如为达到设计的目标成本，或者采购的年度降本目标时，供应商往往会提出设计优化意见，比如把铝皮机箱的连续焊接改为点焊（熟悉铝材加工的朋友都知道，铝皮焊接操作较难，容易出现次品，使用点焊可以提高产品的良率）。这是好点子，但是设计人员并不一定同意，因为影响机箱的美观。成本固然很重要，但设计完成后，那主要就成了采购的任务。出于风险规避和部门利益，技术人员往往不愿优化设计，便成了设计优化降本难以实施的根本原因之一。

那该怎么办？你或许说采购得与设计搞好关系。没错，所有的商业活动都是人与人的关系，不管是公司内还是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部门协作，人情的力量是有限的，任何事情靠关系都没法持久。作为采购经理，你跟一些骨干设计人员关系不错，他们帮你优化设计来降本，一次、两次尚可，次数多了就是问题，因为他们的主要任务不是降本；他们还有别的更重要的任务，例如开发新产品、解决客户的质量问题等。他们理解优化设计来降本的重要性，但对不起，他们的主要任务不是做这些。要解决这个问题，就必须从绩效考核来着手，把降本目标放进设计人员的KPI里，例如年度降本的40%归设计、30%归质量、30%归采购。但是，光有绩效考核还不够，采购必须发挥领袖作用，把公司内部的力量整合起来，与供应商一起推动流程改进、设计优化来降本。

跨越降本的三台阶的过程就是跨部门、跨公司协作的过程，采购扮演的是领袖角色，其作用至关重要，这是由其介于公司与供应商之间的窗口位置决定的。但是在现实中，“小采购”忙于打杂而疏于管理，领导力方面就更是先天不足，没精力、没能力上升到降本的第二、第三个台阶。既然没法驱动别的部门从生产/交易流程、设计的角度来影响那些更大的成本结构，为了实现降本目标，采购就只有在价格谈判上死磕，做利润转移的游戏，由原来的双赢，谈到后来的采购方赢、供应商输，直到最后的双输（供应商不赚钱，破罐子破摔，质量、交期问题不断，最终影响到采购方）。采购即使看上去拿到了降本，其实对公司的总价值是负的。

责编：信息化边缘人