供应链战略下的供应商管理

20多年来，企业发展模式将重点放在应当选择并执行一种清楚明确的战略，即采用低成本战略或差异性战略。然而，正如迈克尔·波特在《竞争战略》中所论述的那样，这两种战略企业只能选其一，不可兼得，否则就会陷于困境。

但是，随着管理的不断进步，许多的企业已经实现或正在努力实现自己的产品兼具低成本和高品质这两重优势，例如Dell公司通过与各种供应商的紧密合作，只保持两个星期的库存，与Compaq 48天的库存相比(行业的标准是60天)，存货一年周转30次以上。Dell通过电话和Interne进行销售，完全实现定制(差别化)，这使公司成为商用PC的全球第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。Dell的成功正是得益与其良好的供应商管理体系，从而使自己的产品快速的响应市场的需求。对于Dell来说，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。

因此，良好的供应链管理中最重要的因素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及他们如何影响企业和消费者。在这里，创造和管理企业关联关系将对企业的竞争起决定性的作用，特别是与企业众多的供应商的战略合作关系。现在，供应商管理已经成为了供应链战略的重要的砝码，日本一名学者甚至将其比喻为足球比赛中的中场争夺，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争的优势。

1 传统的供应商管理

在传统的企业采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为了库存而采购。采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购的过程缺乏主动性，采购计划很难适应企业生产制造需求的变化。

传统的供应商管理行为通常包括：

·拥有大量的、分散的供应商;

·几乎没有与供应商建立特定的关系;

·认为供应商之间是充分竞争的，是可以互相代替的;

·没有正式的供应商行为评估;

·以价格和质量为主要的选择标准，并更加突出价格因素。

将以上传统的供应商管理行为放在现在的商业环境中，我们就会很容易发现它的不足之处：

·企业与供应商只是短期的买卖关系;

·企业与供应商的沟通仅限于采购部门与供应商的销售部门之间，而且信息的交流也仅限于订货、收货信息;

·供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应;

·产品质量的控制只能进行事后把关，不能进行实时的控制。

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