现金流紧张、库存高企时,老总就全民动员,开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商最近少发货、生产线上也在勒紧腰带,把那些过程库存降下来。其实库存取决于企业的整体运营水平,是结果,而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力,例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话,你就没法从根本上降低库存。这不,库存运动一过,库存一点点又上来了:销售渠道库存积压,就不再进新货,公司的成品库存就上升;生产线要正常运作,整条线上的过程库存总得加满;供应商帮你压着那么多的货,等了那么久,好不容易熬到运动结束了,当然会想方设法送过来,好早拿到货款。
库存反弹,就如减肥失败:忍饥挨饿,好不容易减掉几斤,不过如果生活习惯不变,一旦转入正常生活,减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的:系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车,不管一个人的地位多高、力量多大,最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。有些老总迷信自己的领导能力,在市场开拓上无往不胜,但在解决库存问题上却屡战屡败,就是因为没有找到系统的解决方案,即从结果开始,分析症状,深入根源,重点落实改进项目,做一个,成一个,时间长了,库存自然会降低。
讲个例子。在硅谷,一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长,很多客户订单一落地就得按急单处理;库存高,需求、设计一有变动,影响就很大,因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析,锁定三个主要根源,重点改进。其中一个是六周计划,即把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂,供应商的生产周期确实很长,该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚,大致六个星期,然后空运到日本,经过精加工,空运到美国,总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点,维持一定的库存,公司对库存负责,如果最后成为呆滞库存,公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%,却能降低50%的交货周期,投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动,但为应对供应不稳、生产需求变动等,该公司在成品层次维持相当高的安全库存;现在前段是推,后段是拉,虽然粗胚的库存增加了,但因为交货周期缩短,导致成品层次的安全库存水位下降,整个供应链的总库存反倒下降,供应链的响应能力显着增强。这里的关键是作为链主,设备商要愿意承担过程库存的风险-以前出自部门利益,采购不愿意在供应商处建立过程库存。围绕六周计划,该公司统计供应商的按时交货率,几年来按时交货率从95%提升到96%、97%,很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高、库存水位过高等一系列问题。
库存是供应链管理的核心指标。要衡量一个公司、一个供应链的运营水平,没有那个指标比库存周转率更具代表性。库存高企成了打不死的妖怪,反映了企业缺乏有效持久的措施。脚痛医脚、头痛医头的降库存运动就如忍饥挨饿之与减肥,失败之后反倒增肥更多。库存的一大功效就是为应对不确定因素。这些“运动”为供应链注入更多的变动因素,在流程与系统能力没提高的情况下,供应链系统的自然反应就是增加更多库存来应对。比如有个上市公司每到季度末就开始“瘦身”,缺的货暂时不补、手头的订单尽量发给客户、采购也不让供应商送货来,这样季度报表上公司的总库存水位最低。一过季末,补货渠道统统打开,库存如洪水般流进来,系统给供应商催货的指令,于是供应商就加班加点来生产,供应商的供应商也开始连轴转。需求量沿着供应链传递,起起伏伏,是典型的“牛鞭效应”。为应对这种起伏,企业要么储备额外产能,要么储备安全库存。在人员、设备产能既定的情况下,增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里,这种人为因素造成的安全库存叠加在一起,数量就相当可观。一旦需求变了,或者设计变更,呆滞库存就是麻烦,“账面上是赚了,但都赚进了库存”,就形象地说明了这个问题。
责编:王薇
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