友达光电以“极速”供应链应对不确定性

“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。”——杰克·韦尔奇

在当今快速变化的市场环境下，如何做到准确的预测，快速的反应以克服“市场不确定性”所带来的风险，及时、快速地响应消费者需求？

在当今多级网络的供应体系中，如何做到与供应商信息的共享、快速的协同以克服“供应不确定性”所带来的风险，及时、快速地调整采购作业适应供应的变化？

竞争的加剧，市场、生产、采购等种种不确定因素增多，仅凭内部管理或技术的提升无法全面满足客户的要求，企业下一步怎么办？

友达光电就碰到了这样的困惑。

友达光电是全球第三大的TFT-LCD制造商，拥有从小尺寸到大尺寸TFT-LCD各种面板的生产。目前有十几座工厂分布在台湾地区和苏州。友达光电从2000年开始积极构建极速供应链管理，以提升整个企业对客户的响应能力。友达有一套传统的ERP系统，对于公司内部信息的收集和计划是可以做到的。但是，友达从市场端获得需求计划---制定生产排程---生成采购计划---计划发至供应商---供应商再回复确认，整个计划周期需要四天的时间，也就是说，当情况发生变化以后，还要经过四天的时间友达才可以做出反应，制定出新的生产和采购计划。在企业实际运作中，友达还要和供应商反复确认、修改计划，以保证计划的可行性。对于光电产业来说，这四天的时间里，市场环境的变化往往很大，友达为了避免生产线缺料，只能囤积大量库存，结果造成库存大量积压，资金损耗严重。

友达试图寻找帮助企业准确获得市场预测信息的方法，但是后来发现，对于市场需求快速变动的电子制造行业来说，基本是不可能的事情。即便是找到准确的市场预测信息，如果计划和采购跟不上，企业在执行力方面配合不够，也于事无补。

经过与明基逐鹿郑正中博士、周洋等多位供应链专家几个月深入研讨之后，友达最后决定采用明基逐鹿Guru SRM系统，在友达与供应商之间建制一个协同商务平台！通过电子数据交换，在企业内部快速协同的基础上，友达可以第一时间将最新的物料需求、生产排程发给供应商，从而使供应商能够及时、准确地安排生产、备料、送货等事宜。

据明基逐鹿软件企业e化事业部SRM产品经理兼资深顾问、该项目经理周洋介绍，在友达的项目中，他们发现友达最大的问题在于Planning Cycle Time过长，往往需要4-5天。但是友达的计划往往两天就变一次，这样带来的问题就很多了，例如计划的可执行性就没有办法知道。因为这一次的相关资料还没回来，计划就又发生了变动；另外一个问题，由于计划的可控性很差，为了避免生产短料，所以友达备料就比较多。

在整个Planning Cycle Time过程的4-5天中，友达内部的处理都比较快，最慢的部分就是在同供应商协同部分，供应商将相关资料反馈回来，往往需要3～4天。因此解决这个环节的速度问题是重中之重，为此明基逐鹿提供了一个协同供应商的平台，使供应商能够在一天之内反馈回信息，对于一些紧急的情况，甚至在半天之内，所有供应商的信息就能够反馈回来啦。
　　
一个项目的成功实施不仅体现在其运行效果，更重要地体现在项目实施过程中，用户对待困难的态度，以及解决问题的方法。

友达光电项目实施的IT工程师坦言，从去年四月开始实施极速供应链项目以来，这个过程可谓是一波三折，所幸的是公司自上至下都对项目投入很多心血，得以保证项目成功运行。概括起来，项目实施过程中友达光电主要遇到四个方面的问题。

首先是需求分析做得不彻底，这在任何项目实施过程中都比较常见。当时极速供应链的项目已经启动，并已经出了初步模型，但系统的使用者在评估需求模型时发现一个重要的功能模块——采购量计算模块不够完善。

出现这种情况，友达并没有因为初步模型都定了而迁就，而是主动找到逐鹿的项目负责人进行沟通，然后经过重新规划，把这部分功能给加上去了。虽然这一环节延误了整个工期，但它保障了系统的整体功能，这无疑是非常值得的。

其次，系统衔接的难题。在上极速供应链管理系统之前，友达已经成功地应用了四个信息系统。供应链管理系统的威力只有与先前的系统衔接起来才能体现出来，而物料编号的差异、运作方式的差异必然使这成为一个难题。

所幸的是，友达及早地注意了这个问题，并主动与逐鹿的技术人员沟通，在编码方面尽量考虑现有系统的编码机制，为系统对接做准备。

第三，供应商培训。极速供应链管理系统是沟通友达和其供应商的纽带，除了自己内部员工接受和使用外，还要得到供应商的认可。

在供应商培训方面，友达先是选了3个主要供应商，以理论培训为主，但效果并不好，供应商的求助电话此起彼伏。后来友达适当调整了培训方式，将概念培训过渡到作业、操作方式培训上来，效果非常好。如今，已经有几十家供应商通过这套系统与友达保持着及时的信息沟通。

友达光电极速供应链管理方面的成功的借鉴意义

·企业上层的支持

虽然谈到这点似乎有老生常谈之嫌，但重申上层的支持是有特别意义的。许多企业的高层在实施一个项目之初，表现出极大的支持热情，但当项目正式上线时，他们就退避三舍了。项目实施不仅需要上层从财力上支持，在必要的时候，还需要上层的强制力。友达光电在这方面表现非常出色，他们的总经理、IT经理和资产经理自始至终都极力支持项目，比如，每次项目的协调会议，他们都会按时出席。

·良好的e化状况，员工必备的IT素质

许多企业确实有上供应链管理的需求，但它们的IT基础设施非常薄弱，员工不具备在系统下协同的基本素质，正所谓只有学会了走，才能跑。友达光电在这方面具有很好的优势，他们已经成功运行ERP、排程管理、生产管理等系统。特别是在上极速供应链管理系统之前，已经有一年的企业级ERP应用经验，这为极速供应链管理系统的应用奠定了扎实的基础。

·明确的需求

关于供应链管理，许多企业只有笼统的需求，在这种情况下急于上系统，只能是欲速不达，根本起不到极速反应变化的目的。友达光电则提出了明确的采购模式，并将重心放在需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等几个环节，并以沟通供应商为主要目的。这样，需求定位非常明确。

·规范的系统实施流程

这个要求主要是针对开发者，笼统的开发流程只能换来最终的失败。在友达光电的项目中，我们将项目划分成若干个流程，分里程碑地来实施项目。每个里程内，都要对前一阶段的工作进行评估，并请友达上层和员工参与这样的评估会，提出他们的意见。

·专业的服务

许多企业认为系统一旦上线，就一了百了。事实上，系统的应用有一个磨合过程，这需要开发商和用户协同来完成。在这方面，明基逐鹿和友达之间的配合是很默契的。

传统的供应链

在传统的以产品为导向的“推式”供应链管理下，链上的企业之间的关系式交易关系，供应链的采购、制造、市场营销、配送等功能活动是割裂的，他们各自独立的目标和计划经常冲突，供应链伙伴之间会为了各自的利益而不得不牺牲他们利益。高库存是这种冲突之下的外在显著反应。

传统供应链管理特点：

推式

产品导向

静态的、信息不透明

层级式的

反应缓慢的、周期长

基于传统电话、传真

极速供应链

“极速”供应链，基于上下游间的合作伙伴关系，借助于互联网技术以实现供应链的集成，构建同心圆式的供应链，透过供应链上下游彼此间的信息透明，加快供应链的反应速度，使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化，同时增加供应链各方的利益。

“极速”供应链管理特点：

拉式

客户导向

动态集成、信息透明

扁平式、协同运作

快速反应

基于互联网、IT技术

供应链管理避免误区

明基逐鹿供应链专家团　郑正中博士

供应链管理中常见有几个问题：

一是产销的不协调。从生产预测到主生产排程，再到工单生产和采购，这个流程要执行起来很困难，因为时常存在着差异，生产计划和销售之间的差异，订单和预测间的差异等，企业内的采购、生产、和销售等部门就常存在着所谓产销不协调的问题。

第二个问题是无价值的活动太多。生产企业最理想的情况就是当企业有需求的时候，就直接去仓库领料进行生产活动；物料供应商将原材料生产完后放到生产商仓库中以待领用，这就是VMI(供应商管理库存)。很多企业目前都在开始做VMI，从纸张订单到电子订单，再从电子订单变成没有订单通过电子出货看板。

第三个问题叫长鞭效应(bullwhip effect)，牵涉到整个的产业链。试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。

关于友达光电

友达光电是由达碁科技与联友光电于2001年9月合并成立，为台湾第一大、世界前三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。产品涵盖了1.5至46吋应用广泛的TFT-LCD面板，是全球少数供应大、中、小完整尺寸产品线之厂商。2003年友达光电创造了新台币1048亿的营业额，全球员工人数超过一万五千人，分布于台湾、美国、日本、韩国、德国及中国等世界营运据点。

来源：互联网

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