PPG靠提高销售速度赚钱

谁更快，谁就更有可能成功，这本来是高科技企业的特征，但近年来崛起的服装企业PPG证明，不追求产量和规模，而通过减少前导时间以达至快速反应，同样可以成功。

　　PPG的秘诀是：以标准化的男式衬衫为载体，通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。一件PPG衬衫从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为7天，遥遥领先于业内大多数公司90天以上的前导时间。反应速度的提高使PPG保证了低成本和低价销售策略，再加上高密度的广告宣传，PPG市场规模迅速膨胀。

　　但是，PPG的商业模式能否持续，能否构造其他企业难以模仿的竞争壁垒，能否将男式衬衫的销售模式成功移植到其他更注重消费体验的商品，尚待时间检验。

　　没有任何产业基础的批批吉服饰(上海)有限公司(以下简称PPG或公司)，在成立不到一年半时间内搅乱了整个男式衬衫行业：每月销售增速超过30%，以2007年4月每天销售1万件左右测算，比上年同期增长50倍，跻身国内衬衫市场前三甲，接近国内市场占有率第一的雅戈尔2006年在国内平均每天销售衬衫1.3万件的水平。公司高管人员预测，2007年PPG的销售额将达到10-15亿元，依均价150元/件测算，PPG衬衫销售数量将超过雅戈尔，登上第一的宝座。PPG的高速增长，受到了风投资金的青睐。继2006年第三季度第一轮融资之后，2007年4月，公司获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，募集资金近5000万美元。

　　这家2005年10月才诞生的小企业，员工总数不到500人(其中还包括206席呼叫中心的工作人员)，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，而且商场里也没有“门脸”，是如何迅速打开市场、实现如此惊人的业绩增长的？

　　选择标准化产品—男式衬衫

　　从行业角度看，国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为PPG提供了有利的外部环境。经验表明，轻资产模式的成功运行，离不开必要的产业基础做支撑，即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态，能够提供强有力的代工服务。由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地，尤其是在加入WTO以来，由于人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化，很多以OEM为主的中小企业从出口转内销，直接造成国内服装产能过剩。

　　事实上，PPG选择服装行业，与其高管人员以往的从业经验不无关系。相关资料显示，PPG创始人李亮先生，海外留学毕业后进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands End工作，后来担任亚洲区总裁，负责开拓Lands End在亚洲的业务，以及组织货源采购。以往的工作经历，不仅赋予了PPG高管人员必要的行业经验，而且为其在国内构建全新的营销模式提供了思路。

　　从具体产品选择上看，PPG巧妙地选择了男式衬衫作为载体。首先，相较于女装、西服等，男式衬衫标准化程度高，通常只要告诉对方身高、体重等指标就可以基本判断穿什么尺码的衣服。即使在商场中，正规的衬衣也是不允许试穿的。这就为衬衣这样的标准化产品提供了可以进行网络销售的保障。其次，男式衬衫市场需求巨大。衬衫是男装中消费量最大而且销售最稳定的一个类别，随着公司职员群体的增加，对男式衬衣的需求呈现持续的增长，其消费方式呈现出快速消费品的消费特征，从决策到购买都大大加快，更新换代的速度也大大加快。再次，衬衫市场状况较为有利。男式衬衫市场还处于垄断竞争格局，市场缺乏垄断和强领导力的品牌，目前各品牌的市场占有率相对分散，第一品牌雅戈尔2006年也仅获得了12.32%的市场占有率，前5位品牌的市场占有率合计不到40%。另外，男式衬衫相对女装、西服而言，价格便宜得多，在信用环境尚不完善的条件下更容易得到消费者的认可。

　　用虚拟渠道销售—目录、网站、呼叫中心

　　在国内服装业，营销模式通常有三种：代理制、直营和特许加盟。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，采取这一模式的有七匹狼和九牧王等；直营是指以全资或控股方式自建销售渠道，雅戈尔是直营的代表，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%；特许加盟是利用自己的品牌、专有技术、经营管理模式等与他人的资本相结合来发展销售渠道的模式，海澜之家和美特斯邦威采用这一模式实现了快速发展。上述三种模式，有两大共同特征。一是都需要投入巨大的成本或资源用于渠道建设，尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面需要投入更多资源；二是这三种模式客观上都要求拥有强势的市场品牌或自有的生产体系，如代理制和特许加盟需要强势的品牌为后盾，直营需要有自有的生产体系作支持。

　　显然，对于缺乏产业经验的PPG而言，上述三种模式都不适合，而PPG彻底抛弃了传统的实体渠道，通过建立目录、网站、呼叫中心等虚拟销售平台，以现代电子商务的形式将渠道虚拟化。首先，产品目录和网站是PPG目前的“第一销售场所”。产品目录是免费赠送的，消费者通过发送短信就可以获取。为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，突出产品组合优势，强调欧美风格。其次，呼叫中心是PPG的另一个最重要的渠道，每天8：00-23：00为消费者提供全面的服务。通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。第三，PPG还推出网上加盟计划，以不断完善渠道建设。按照网上加盟计划，加盟PPG的网站只需放上PPG的广告横幅(Banner)，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要订购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。此外，为增强消费者对虚拟渠道购买的信心，PPG在国内服装领域首次推出“90天退换货”售后服务承诺。目前，在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，而据PPG透露，北京和上海消费者从网站和呼叫中心购物的比例已经达到了50%。

　　虚拟的销售渠道，离不开强大的物流支撑。目前，PPG所有产品都是从上海总部的仓库向全国配送，选择信誉好、投送效率高的物流服务商是公司完善服务的重要环节。在物流管理方面，PPG遵循国际化先进的管理模式，同国内外知名的物流公司，如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以保障客户在确认订单后第一时间收到货物的承诺，同时与全球负有盛名的“联邦快递”有着全球合作协议，实施全球化配送委托，利用第三方的物流配送系统，可以在2-3个工作日就将货品配送到消费者的手中。

　　强化控制上游产业链，提供快速供应

　　对于成立时间短、缺乏产业基础的PPG而言，自建生产体系显非明智之举：不仅需要大量的资本投入，而且难以达到如雅戈尔等行业先行者的规模及经济效应，其结果是即便能在市场上获得一席之地，也需待较长时日。然而，拥有了销售渠道和销售规模再去寻找代工商，生产问题变得相对简单(附文)。PPG正是利用了服装行业产能过剩的现状以及源自营销渠道创新产生的对上游供应商的话语权，突破传统的资本或品牌纽带，向上整合供应链，形成快速反应的供应体系，并有效降低采购成本。

　　服装行业的上游包括布料供应商和成衣加工商。一般而言，生产供应商拥有自己的布料供应体系，但为了加强对上游的控制、提高供应链反应速度以及从源头保障产品质量，PPG采取自选布料供应商策略，通过自属采购部门衔接布料供应商和成衣生产商之间的协作。由于PPG的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。另外，为了快速应对一些小批量生产，例如个性化定制业务，或者避免某款布料临时缺货，PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。

　　由于中国服装行业的整体产能过剩，使得PPG选择成衣加工商较为容易。在选择成衣加工商上，除考虑生产加工能力外，PPG还遵循了两个原则：一是控制加工商数量。为了更有效地控制成衣加工商，PPG目前只选择了7家成衣加工商，以免供应商数量太多失去控制。可作借鉴的是，同样是虚拟经营的美特斯邦威，上游有200多家供应商，为了梳理好供应链，美特斯邦威花了好几年的时间。二是控制加工商与公司的空间距离。公开资料显示，PPG的7个成衣加工商中，除了一个休闲服供应商在广州外，其他6个均分布在江苏和浙江一带，距PPG车程在一个小时之内。

　　由于网络购物的消费者对产品性能的期待值比线下购物更高，如果产品质量出现问题，不仅影响消费者的下次购买，而且容易将不满情绪在网络散布，影响其他潜在消费者的购买行为，因此产品质量成为PPG严格掌控的环节。为此，在PPG的要求下，每个成衣供应商都开设了专属工厂，生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。同时，PPG将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)，后者成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，对流程、生产线、订单完成情况等各个方面进行监督检查。

　　高密度广告宣传，推动产品销售

　　搭建起虚拟销售平台和整合上游供应链后，PPG的商业模式基本成型，但是要使这一模式的各个环节有效磨合、正常运转，尚需一注润滑剂—广告。对于PPG这种无店铺的企业来说，直销广告至关重要，只有通过广告宣传，消费者才能对虚拟的销售模式产生认识和认同，并诱发实际的购买行动。因此，在PPG的广告策略中，前期更侧重的是直销型的平面广告，采取高密度宣传方式，推动产品销售。“平面广告就是我们的店，越是够大众的媒体，越有浏览量大的媒体，越要加大广告投放。”PPG首席营销官赵奕松如是说。

　　在媒介的选择上，PPG主要选择区域内的消费类报刊，比如北京的《精品购物指南》、上海的《申江服务导报》以及发行量大、与目标受众比较吻合的《读者》、《青年文摘》、《参考消息》、《环球时报》等媒介。在平面广告的设计和创意上，PPG突出简洁、鲜明和明确的特点，不仅配以各种色彩的选择以明确功能的诉求，而且强调价格优势，尤其是产品组合的价格优势

　　PGG的广告投入高得惊人，目前PPG每月的宣传费用以千万元计算。一位关注PPG的风投人士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的50%以上，甚至有业内人士估计PPG的广告费支出高达4亿元。依此测算，PPG广告费用在营业收入的占比高达20%-30%，远高于有实体渠道的同行(表1)。当然，广告带来的销售效应更是惊人的。由于广告宣传比较有效，2005年10月24日开张首日，PPG就获得了1万元的销售收入，此后，在广告的带动下，PPG实现了每月超过30%的增长速度。

　　随着销售的提升以及风投资金的注入，PPG开始了品牌提升之旅。为此，PPG先后聘请了百事可乐营销总监许智伟和香港人气偶像吴彦祖担当形象代言，同时，还在电视黄金时段播放“YES！PPG”的企业形象广告。

　　速度越快，成本越低

　　传统模式下，设计—订货—小批量生产—收集市场反馈—调整策略大规模生产，一款新品往往要经过至少90天的时间才能真正抵达市场。这一情况从服装类上市公司的产品周转天数上可见端倪(表2)。通过整合上游的布料供应商和成衣加工商资源，并将仓储、物流、采购和生产系统都用IT系统互联互通，PPG打造了一条快速反应的供应链，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。资料显示，布料供应商在接到PPG采购部门发出的生产指令后，可以在24小时之内将原料直接运送至成衣加工厂；成衣加工厂将在96小时之内批量加工，并将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放；物流服务商接到指令后，在2-3个工作日就将货品配送到消费者的手中。如此计算，PPG的前导时间仅为7天(前导时间指一件服装从设计到出售所需要的时间)。

　　快速反应的供应链所产生的最直接的效果，就是采购成本的下降。据业内人士分析，根据服装面料、款式的不同，每件衬衫的加工费从5元到40元不等，但由于周转速度快、数量增长快、生产量受季节影响小，PPG规模化生产的衬衫加工费很可能在10-15元左右，而PPG每件衬衫的原料和制造成本加起来在30元左右。

　　男式衬衫业务发展起来后，为增加产品的个性化和服务的差异化，PPG提出定制服务，如在衬衫的袖口、前胸绣上公司或个人的名字。同时，为解决公司产品单一问题，PPG逐步转向标准化程度相对较高的男裤、T恤和领带领域，这不仅丰富了服务品种，为产品的组合销售奠定了基础，而且可以提高销售渠道的使用效率，在费用近乎刚性的情况下为公司带来更大的边际利润。

　　推行低价策略，攫取高额利润

　　通过营销渠道创新、消除利润在实体渠道的沉积以及高度整合供应链、降低采购成本，PPG的产品具备了强大的成本优势。为打开市场、推动产品销售，PPG将成本优势转化为价格优势，即比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半，平均售价为150元左右。正是这种低价策略，使其迅速打开了消费市场。

　　研究发现，PPG的低价策略不仅有效地推动了销售，而且蕴含着远超同行的高额利润。通过分解产品的各项成本，可以清晰地了解PPG的利润空间。由于业务模式简单，PPG的成本主要由采购成本、营业费用(包括广告和物流费用)以及管理费用构成。我们做如下假设：PPG衬衫的均价约为每件150元，其中，采购成本约为每件30元；营业费用为销售收入的30%，其中广告支出20%，物流费用10%；管理费用为销售收入的10%。尽管营业费用和管理费用的假设倾向于高估(尤其是在规模效应下)，但PPG的税前利润率经估算仍高达40%(图2)，且这一收益率将随着销售规模的增长而上升。

　　将40%的税前利润率与行业先行者对比，可以清晰地看出PPG获取了远高于行业平均水平的利润。行业内衬衫的毛利率大致在20-50%之间，最高的是雅戈尔，2007年中期毛利率为52.93%，倘若剔除约20%的期间费用，其税前利润率也远低于PPG。PPG与传统衬衫企业盈利空间大小的对比，也可以大致从PPG在广告上的支出规模与传统企业在渠道中沉积的费用规模大小来判断。假设同等品质和定位的衬衫，生产成本(采购成本)为30元，传统渠道下销售价格300元，PPG为150元，由于传统模式下约生产成本6-7倍的价值沉积在渠道中，而PPG的广告支出为售价的20%，在不考虑其他变量的情况下，传统模式下盈利空间为60-90元，而PPG的盈利空间为90元。

　　持续竞争优势面临考验

　　PPG通过快速反应的供应链，满足了特定消费群体对特定商品的消费需求，然而，这种模式能否为公司带来持续的竞争优势尚存不确定性。PPG商业模式的各个环节，如虚拟销售平台、广告轰炸、快速反应和低价策略等，在资本市场都不是什么新鲜事物，因此，该模式本身不具有强有力的进入壁垒，尤其是对于传统服装企业而言，跟随或模仿的策略很容易实现。事实上，自PPG成功以来，已有包括报喜鸟、海螺服饰在内的不少企业瞄准了网络等虚拟渠道销售衬衫的机遇，并开始模仿PPG的营销模式。众多企业的加入，对PPG而言，面临的可能不仅仅是经营成本上升、盈利能力下降问题，而且其积累起来的品牌和规模优势也可能被有产业基础的后来者蚕食。“PPG就是低价竞争，并非模式取胜，如果今天所有的衬衫厂全部搬到网上去，那么最终胜出的很可能还是原来的衬衫大厂。”业内人士如是说。

　　此外，对于男性消费群体而言，购买衬衫这种商品时，决策因素主要在于品牌、价格、外观、型号以及质量描述，并非试穿过程的心理体验。但是，对于T恤、裤类等商品，消费体验过程的重要性要大于衬衫，PPG将衬衫的销售模式完全移植于更注重消费体验的商品还有待时间的检验。因此，如何在产品范围受限、参与者不断增加的情况下保持持续的竞争优势，将是PPG不得不面对的问题。

　　虚拟渠道破解服装业营销模式难题

　　尽管网络和电话营销模式并不新鲜，如国外的亚马逊、Dell和国内的卓越网、当当网等，都曾采取这一模式并获得成功，但PPG将现代电子商务与传统的服装行业相结合在国内尚属首次。这种模式的成功，除了男式衬衫属于标准化、适合电子商务营销的产品外，更重要的是，这种模式解决了传统模式下无法避免的问题，容易得到产业链上游的支持。

　　首先，实现了销售渠道的轻盈与可控性兼得。传统的代理、直营和特许加盟模式，难以达到销售渠道的轻盈和可控性的有效结合，总是顾此失彼。也就是说，如果企业采取代理或特许加盟模式使销售渠道轻盈的话，上游对下游渠道的控制力就相对下降；而如果企业为了增强对渠道的可控性，采取自建、直营方式，则会使渠道增重。PPG通过将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些虚拟平台上，解决了渠道对资金的占用问题，不仅实现了渠道的轻盈，而且又因渠道属于自建，完全在可控范围内。

　　其次，虚拟化的营销渠道彻底实现了渠道的扁平化，避免了传统渠道层次多、产品价格虚高的问题。传统渠道需要在每个门店准备库存，环节太多以致成本居高不下。一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6-7倍。而PPG省去了实体渠道，消除了利润在流通环节的沉淀，使得其能够以商场同类衬衣一半的价格销售，在保障利润的同时，通过价格优势吸引消费者。事实证明，由此产生的低价策略是PPG衬衫大行其道的重要筹码。

　　再次，也是最为重要的，这种模式解决了库存问题。在传统的服装企业，所有的信息都是反向回溯的，即企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知市场究竟偏好哪些款式。然而，很多企业的代理商和终端销售点都分布广泛，总部的市场策略很难及时传达到组织结构末端，同样，信息的流转汇集到总部，也要经过诸多层级，因此精确分析消费者的需求、捕获市场反应是每个服装企业头疼的事情。库存问题也就在所难免。为清空库存，许多企业不得不将产品返工或打折处理，这是导致业内许多企业表面风光、实际盈利低下的本质原因。尽管部分企业，如ITAT和海澜之家等，通过业务架构避免了库存风险，但其实质也仅是将库存的风险转移到了供应链上游。因此，如何降低库存是长期困扰业界的难题，也是服装行业上下游利益关系中最难平衡的问题。

　　由于销售渠道扁平化，PPG能够直接面对消费者，获取到市场及消费者偏好的第一手信息。通过互联网和呼叫中心两个集中的信息入口，PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息，再动用强大的IT系统进行预测和市场分析，大大提高了预测的准确性。同时，男式衬衫的标准化特征，使得生产商即便备有一定库存，其风险也较女装、西服等低得多。因此，为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险。另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是衬衫加工企业的淡季，往往在这两个月，衬衫OEM企业将丢失大量订单，而由于PPG业务模式类似准时制生产(Just In Time)，接到订单后直接向供应商发出生产指令，这使得代工企业在淡季也能获得更多收益。

　　PPG销售模式解决了上游供应商的库存问题，并在某种程度上熨平了旺淡季的差异，这实质上都帮助上游供应商有效降低了经营风险和提高了盈利能力，因此，这无形中大大增强了PPG与上游供应商之间的话语权，为后续整合上游供应链提供了强有力的支持。

来源：中国纺织服装网

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