业绩下滑 联想供应链战略面临严峻挑战

        近日，联想集团公布了第三季度业绩报告，美洲与亚太区的个人电脑销量继续下滑。为使情况不再继续恶化，联想集团CEO阿梅里奥寄希望于通过推行交易型业务模式、提升产品竞争力、加强供应链的效能等战略举措来达成相关目标，并树立联想全球品牌形象。

　　由于交易型业务模式和提升供应链运作绩效几乎一脉相承，其供应链战略与布局设计也将直接决定成本是否降低及利润能否提升，因此，联想通过价值链将这几项战略举措相互关联进行整合的方式，必将对联想的整体运营成本产生深远影响。因此，联想供应链布局将在未来两年内发生进一步变化。

“反对派”挑战交易型模式

　　交易型模式在德国的试点获得了一定成功，并不能掩盖联想在全球范围内推进此种模式将面临的挑战。这些挑战将来自如下几个方面：成品库存控制、降低运营费用、简化渠道和跨国产业合作。

　　①从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，在产品设计方面注重潮流和引进新技术，并需要标准售后服务网络的支撑。而且联想必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险——如果预测不准确将直接影响其库存水平，并带来更高的资金占用水平和呆滞成本。

　　②从降低运营费用和简化渠道角度看，联想的交易型模式通过推进分销渠道和零售终端来覆盖消费市场，并主要针对个人、家庭和中小企业/机构用户。因此，联想将不可避免地面对运营费用升高和渠道简化这一对矛盾。

　　缺少有效的渠道和零售网络就难以覆盖目标市场，但复杂的网络也将提升运营费用，并冲减销售利润。欧洲各国地理面积较小，IT产业分工成熟且消费文化存在差异，联想若在这些成熟市场推进交易型模式，就必须选择更高效的渠道和零售终端，并迅速形成收入规模效应来摊销运营费用。建设本地化团队，将有利于联想的海外市场攻坚。

　　③从跨国产业合作角度看，由于成熟市场的IT产业分工清晰，联想的交易型模式必将面临来自市场“反对派”的挑战——“反对派”则来自于售后服务商、经销商或其它产业利益相关者。虽然联想在德国的经验有利于其充分理解欧洲市场，为其推进交易型模式积累经验，但联想也必须实施有效的产业合作与外包策略来设计渠道与零售网络，以求迅速融入本地IT产业中。

简化供应链 联想向戴尔学了什么？

　　由于联想推进交易型模式不可避免地要面对库存问题，尤其是当多样化需求导致品类结构复杂的情况下，各级SKU（库存管理单元）也将不可避免地被复杂化，供应链各环节（包括采购、仓储、运输、制造）的操作难度进而也会提高。这致使联想将不得不面对波动的多品种、小批量采购与生产。

　　但事实表明，在用户需求与品类之间存在一种所谓的“中和效应”，即用户需求和期望可以被降低到匹配供应商自身能力的程度，供应商可通过销售引导和产品标准化配置来缩短运作能力与用户需求之间的差距，直至达成销售。

　　老牌对手戴尔对“中和效应”颇有心得，其在网站导购页面对配置做了明确划分，用户并不能完全按照“个性化需求”进行选择，而是在有限选择中做出决定；而戴尔网站给定的配置选择实际上是与其运作能力相匹配的。而这种“中和效应”也能帮助联想利用有限的配置选择来满足用户的多样化需求，并降低操作的复杂性、间接费用以及提升供应链响应速度。

　　不仅如此，联想供应链管理还大量引进原戴尔管理层，虽然戴尔的直销经验与联想的交易型模式在渠道建设方面存在相悖之处，但联想可以针对美国市场借鉴戴尔的直销经验。

　　除了所谓的直销外，戴尔在采购与库存管理方面的成功经验是联想绝对不可以忽略的。例如戴尔与伯灵顿物流在供应商管理库存（VMI，Vender Managed Inventory）和预收款生产方面的成功经验应是联想学习的重点之一。戴尔能够在采购部件之前实现成品销售全款预收，而同时又在VMI模式中实现了所谓“领料后才记为自有资产”的供应商拥有库存（SOI，Supplier Owned Inventory），这等于变相地实现了“零库存”。这样，戴尔将库存对流动资金的占用降到了最低，同时又由于存在应付账期和款到生产的时间差，戴尔就可以在财务方面创造出“流动资金池”。

　　联想虽然已经和中外运等物流公司开始合作拓展VMI模式，但在合作经验方面还需要长期的磨合和积累。同时，面对交易型和关系型的双模式选择，联想还需要在供应链的生产和采购段提高重视，应用柔性生产和实现协同效应，最大限度地平衡流水线生产与单元生产。

用中国市场挣的钱走向世界

　　供应链上最重要的一环还是资金。面对可能天翻地覆的供应链，联想的底气从哪里来？——对于联想而言，中国市场既是其壮大所依赖的原始市场，也仍然是其推进全球战略的现金流来源。

　　一方面，硬件供应商大范围集中的中国市场能够为联想提供便利的采购渠道，而联想较强的议价能力将帮助其稳固PC制造领导者的地位；另一方面，中国市场将长期为联想提供增长所需的销售支持，联想比竞争对手更了解本土产业和市场的特性，并已在北京、上海、深圳和惠阳设立四个自营的制造基地，实现了对本土市场在地域上的有效覆盖，具有较强的竞争力。

　　预计未来3—5年，中国市场的台式机和笔记本产品将分别保持8%—10%和35%—40%的复合增长率，为联想走向世界继续提供现金流的强大支持。

整合IT系统刻不容缓

　　在并购IBM的PC业务后，联想已经迅速开始在IT系统方面整合和优化IBM原有业务流程，但供应链结构的复杂性对联想而言将成为一个重要挑战。尤其是联想的DT（Desktop）产品生产，除印度外基本都是外包完成，因此DT产品更贴近本土市场。而NB（Notebook）产品则基本集中在中国内地生产，尔后全球分销，此举势必导致NB产品的间接费用偏高。因此，整合IBM原有资源，并利用统一的供应链系统平台管理销售和采购订单（例如签订统一的采购协议）应成为联想未来IT建设工作的重点，这也是决定联想未来能否在自营生产和外包生产之间获得协同效应的关键。

　　对中国企业而言，任何国际化道路都需要时间作为代价，联想也不例外。业务的复杂性和IT产业的迅速变化导致联想必须在成长与速度之间取得平衡。

　　提升销售额和实现规模效应的速度将直接决定联想的利润表现，因此若在销售上无法取得更大突破，这些整合和优化工作所带来的成本将降低联想未来的业绩表现。联想应在进一步挖掘中国四五级市场的基础上，加大海外市场（尤其是新兴市场）的开拓力度，这也将是决定未来业绩的关键。

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