项目制还是职能制？

由于装备制造类企业大多数属于按单制造(MTO II)生产管理模式，其产品生产准备难度大、制造周期长、生产工艺复杂，客户对产品质量及交货期要求严格，所以它们比一般企业更需要部门间紧密配合联合作战。这也是为什么多数按单制造（MTO II）企业选用项目制生产组织模式的原因，即通过成立跨部门的项目组来加强协调，组织生产。

但笔者在多家大型装备制造企业中均发现：虽然项目部成立了，其不过就是任命了数个项目组长协调不同部门之间的问题，随时跟踪产品的进度，往往无法打破固有的部门墙。做的稍好的，能够每天组织项目例会，交流各项生产任务进度;做的差的，只是名义上的项目部，还得依赖生产部的“强人”或是公司领导来协调安排。

一个好的项目部至少可以提高企业生产效率的10%～20%，然而要想使项目制生产模式发挥其优势，仅仅靠设立项目部和项目组长是不够的。项目制生产模式的优势在于加强横向协调和全局控制，除了要具备健全的项目制度和组织结构外，还需要配备有效的项目管理工具：

例如，对于传统的装备制造企业来说，生产环节当中的信息不对称使得生产组织相对复杂，如果不能有效的解决生产信息不对称的问题，项目组依然会每日淹没在无休止的协调与交流中。如何解决信息不对称问题，就是项目管理工具要解决的范畴。

有些企业已经在使用Project软件来进行项目管理，常见的是一些静态的生产计划或是网络计划;也有的企业通过网络版的Project实现不同部门之间生产信息的共享;除此之外，还有一些MTO II软件如Extans M3等，将Project整合在了系统当中，从生产准备、生产计划、生产技术、工艺设计到产品交付与收款的全过程都嵌入Project管理思想和工具，帮助企业全息控制生产进度，保证产品质量和交货期。

以上将Project嵌入实际业务管理中的做法就是依托项目管理工具使得项目制生产模式真正可以运行的例子，它解决了生产管理中可量化、可视化、可控化三大需求点。

所谓“可量化”指的是生产数据的量化，包括设备、材料、人员的使用周期等。经常有生产部门的人抱怨，认为无法量化员工的生产速度，因为有各种情况会导致预测不准。其实，对企业来说，项目的第一大特点就是不确定，希望通过一次性的排完所有计划本来就是不切实际的想法。

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