项目管理引领ETO企业开启卓越之旅

一、项目管理概述

项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。

二、项目与项目管理要素

项目实际就是具有某种属性的一次性工作任务，可以分解为多个子任务。项目的整个生命周期中涉及到九个管理要素：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整体管理。

在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目。在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标，对工作提出要求，规定工作的范围，合理分配企业的资源，制定工作的计划，并且按计划控制工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。项目管理可以使企业具有更强的驾驭变化能力，当变化发生时，能够快速模拟变化发生后的计划，以及评估变化对成本和交货期的影响，为项目的决策和调度提供科学依据。

三、按订单设计企业的管理技术

（1）按订单设计企业的特点

按订单设计也称项目型制造（EngineeringToOrder，ETO），是制造业内复杂而独特的一种生产类型。由于每件产品均需要根据具体客户合同的指定要求进行大量的定制设计与制造工作，并在规定的期限内交付产品，因此对应的整体业务过程具有一次性、独特性等典型特征。项目型制造常见于装备制造业、国防军工制造业内，例如大型电力设备的制造、船舶制造。

与一般企业相比，ETO企业的特点是产品结构复杂，每个生产的产品都不一样，产品完全按客户需求设计生产，生产是专用的、不重复的、一次性的产品，这些大型装备类产品均是通过竞标获得。为了保证竞标取胜，需要满足两个基本条件：准确的价格、客户接受的交货期。按订单设计型企业要从时间和费用两个角度对项目进行管理和控制。

（2）组织结构

许多ETO型企业仍然为职能型组织架构，未建立起项目型或矩阵型组织架构，没有真正意义上的项目经理职位。职能型组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一定狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通，妨碍信息流动，在项目生命周期内不能实现信息共享，项目进度难以保证。矩阵型项目组织可以有效解决上述缺点，矩阵型组织的组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，从而有效利用资源，减少重复和冗余。通过采用该组织结构类型可以使项目成员方便交流和合作，信息传递迅速，及时发现问题，反应迅速，可以有效的保证项目进度。

ETO企业产品BOM复杂，一般采用边设计边制造并行方式进行管理，这就更需要采用项目管理模式对ETO企业进行管理。

（3）成本控制

任何项目的最终目的几乎都是为了获得某种利益，正确的评估项目各项活动的成本，加上企业要获得利润，才能给出合理的报价，但是对于按订单设计型企业，一般情况下不能给出准确的BOM，很难评估项目的成本，这就需要采用项目管理的成本估算方法：类比估算法、参数模型法、自上而下估算法、计算工具辅助法，无论采用哪种方法，估算过程都或多或少和过去的经验有关。因此在项目的执行过程中，严格控制项目的成本就显得十分重要。ETO项目控制成本的方法是按项目进行成本核算，还必须控制过程成本，即此时此刻某项目成本是多少，还要花多少，及时采取应对措施。

（4）交货期控制

ETO型企业产品结构复杂，产品BOM多达十几层，是订制化生产，外包件多，生产管理、组织非常复杂，产品交货期难于保证。产品交货期受到关键资源的约束，很难估计出来。必须考虑关键资源对所有在制和新接订单的影响，就是说必须进行关键资源的排序，才能对订单交货期进行承诺。

由于按订单设计企业对交货期和成本的敏感性，对生产计划的抗干扰、快速模拟、快速评估的能力要求更高，ETO是基于关键资源约束的，不经过关键资源排序的网络计划是不能保证交货期的计划。需要排出项目的网络计划，找出关键路径，关键路径决定项目的交货期，这样用户所承诺的交货期才是可信的。

对于ETO企业，更迫切的需要引入项目管理模式来改进管理模式，围绕着项目来管理销售、设计、制造、采购和财务。从售前与客户谈判、报价、签订合同、产品设计、物料采购及产品投入生产、产品交付到成本及收入核算，所有的业务流程都围绕着一个项目来展开。通过"项目"这根主线将ERP的标准功能有序地串在一起，使其发挥作用。减少企业的"信息孤岛"状况，保证满足客户的定制需求，给出一个准确的承诺，既能按时交付产品，又能保证企业盈利。

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