用友战略人力资源管理论丛——用友eHR助力集团人力资源管理

单体组织与集团型组织人力资源管理的关注点往往是不同的，单体组织主要关注的是员工个人目标与组织目标的一致性，即如何通过招聘、培训、绩效、激励等一系列工作保证员工能力符合组织目标的需要，并充分发挥员工能力，以实现组织目标。而集团型组织，尤其是集团总部关注的则是组织整体价值的最大化。

集团总部对下级机构的控制力度与下级的效率往往相互矛盾，总部控制得太紧，下级的反应速度、积极性等都会受到影响，从而影响效率；而只关注效率放松控制则容易导致下级机构背离组织目标。集团总部为了实现组织整体价值的最大化则需在控制与效率之间保持一定的平衡。信息系统的作用就是打破两者之间的矛盾，同时提升效率与控制力，让效率/控制力曲线向组织目标的方向跃迁。

用友 e-HR 定位于人力资源集团管控，其核心价值就是在不影响下级机构灵活性的前提下增强管控的力度，保证共性兼顾个性，对整个集团的资源进行规范管理与协同管理，从而推动整个集团内的资源尤其是人力资源的优化配置。

用友 e-HR 从范围、深度与质量三个纬度实现集团总部对下级机构人力资源状况进行管控：

最基础的是对信息的管控，包括组织机构信息、职务岗位信息以及人员信息，决定了管控的范围，重点是信息的实时动态与规范；基本信息包含三个层次：组织机构、职务岗位以及人员信息，管控重点是信息的实时、动态与规范，而信息系统设计的难点在于如何既保持集团的规范性又支持各下属机构的个性化需求，换句话说，就是保证共性，兼顾个性。就像订做制服一样，不能为了统一的形象而让所有人穿一个尺寸的衣服，也不能让每个人自己去买衣服，穿得五花八门。既要有统一的样式，又要根据每个人的身材量身定做，才能打造出整体效果。信息管控是业务管控与战略管控的基础。

完善了基本信息的管控，还要进行人力资源各项业务的监控，也即是管控的深度；重点是人力资源各项业务之间的协同，所谓牵一发而动全身，人力资源管理的每一项业务都不是孤立存在的，传统的手工管理时，需要各项业务的管理者之间不断沟通交换信息，非常容易重现遗漏，尤其是跨公司的业务协同更是容易延误与遗漏，往往人员已经升职了，但薪资却迟迟未调，人力资源部门遭到的大部分投诉都是由于业务之间的沟通不及时造成的。而用友e-HR 在设计时就把这些业务之间协同的规则内置到了系统中，保证了人力资源各业务之间的及时衔接与流程的正确运行，同时也保证了系统中的所有业务数据的及时更新。

实现以上两项，人力资源管理集团管控的框架就已经形成了，但要提升管控的质量、实现管控的精细化，还需要对各项信息数据进行深度分析，在纷繁复杂的数据下发现掩藏的问题，才能为组织战略决策提供有效的支持。

下面具体介绍一下用友 e-HR 如何从这三个纬度支持集团管控的：

一、信息管控

在这一纬度，信息系统设计的重点是兼容集团的规范性与各分支机构的灵活性。集团型组织尤其是多业态的集团型组织，分支机构的管理模式往往有很大的差异，包括组织结构、岗位体系、人员结构、薪资结构等等，e-HR 系统应用时不应该以改变用户现有的管理模式为前提，所以要求 e-HR系统具有很强的灵活性，能够兼容各种管理模式。另外，为了增强集团总部的管控力度，e-HR系统应该能够建立集团规范的管理模式，应用到下级机构，这两者的结合才能保证建立起来有效的集团型组织人力资源管理的信息结构。

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