煤炭集团企业成功推行ERP项目的探索

基于信息技术的ERP企业资源计划系统，是以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，ERP软件的合理运用还可以扩展企业竞争空间和提高企业的综合能力。从提高对ERP认识入手，通过分析煤炭集团企业推行ERP项目建设出现的问题，提出了相应措施，并列举了该项目实施过程中应注意的关键问题。

随着我国经济的迅猛发展、市场经济的日益完善、煤炭集团企业规模的不断扩大和业务的不断拓展，以及煤炭企业对管理要求的不断提高，企业已不满足于仅在会计期末进行数据集中查询，而要求实时进行信息查询与处理，在新的技术平台上实现企业资源的统一管理。而因特网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈。于是，许多大中型煤炭企业都耗资不菲引进了各种各样的ERP管理软件，而实际的运行情况却不尽人意，ERP并没有在煤炭企业的经营管理中起到应有的作用，甚至出现效率低下的局面。依笔者观察，ERP实施效果不理想，大多数情况并不是ERP自身出现问题，而是煤炭企业在项目实施过程中的方式方法不当引起的。笔者认为，煤炭企业如要稳步推进ERP项目实施，在实施前应做好以下几方面的工作。

1 提高对ERP的认识

ERP是企业资源计划系统的缩写，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。对ERP的透彻认识与理解，是ERP项目成功实施的基础。

1.1 ERP的核心管理思想

当下ERP在各行各业中的运用已经较为普遍，ERP系统几乎涵盖了企业运作的所有领域，它是企业各部门的共同平台，数据在各个部门实现了集成共享。其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，体现了事先计划与事中控制的思想。例如，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而可以根据财务资金现状追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变资金信息滞后于物料信息的状况，便于事中控制和实时做出决策。计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，并要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

1.2 对ERP认识的途径与方法

ERP项目在煤炭集团企业中实施，并不是几个领导加一个财务部门人员对其熟悉就能成功实施的。ERP项目是一个集成的、涉及企业方方面面的巨大工程，它需要在集团内部众多管理部门的具体实施人员中被广泛了解之后，才有成功实施的可能。然而，要打好基础，使ERP的精髓被广泛了解，并不是一件容易的事情，面对这个艰巨的任务，要有很好的途径和方法来解决。

企业在准备上ERP前，首先应请专门的管理咨询公司为高中层领导培训ERP原理，阐述ERP究竟能为企业解决什么问题。剖析成功案例的成功经验，失败案例的教训，让企业领导真正认识到实施ERP的收益和风险共存。同时，还要派出相关人员到管理咨询公司培训，学习ERP原理、ERP实施方法、ERP项目实施成本和实施风险控制等内容。当然，从实际以及成本的考虑}H发，上述方法只能解决部分人员对ERP认识和具体的实施方法，并不能让所有应该熟知的人参与其中，这就要求企业通过印发宣传册等方式进行广泛的宣传，并加强内部培训，以增加受众人员对ERP项目的了解，只有让具体实施的人心中有数，ERP的实施才能稳固推进。

2 对ERP项目进行原则性规划

对ERP项目进行原则性规划，是成功推行ERP的关键。为保证煤炭集团企业顺利推行ERP，应由企划部门进行统一的ERP项目规划，成立以公司企划部负责人为主的ERP项目小组，组织人员调研影响企业竞争力的主要因素，分析现有业务流程、提出改进业务流程的解决方案，哪些问题可以用ERP来解决，实施ERP要达到的目标；并对软件的实施周期、实施成本、实施风险写出详细的可行性分析报告，递交企业决策层讨论决策，这将成为煤炭集团企业ERP实施的关键。

2.1 制订ERP项目规划时应遵循的基本原则

（1）整体规划原则。ERP项目规划是集团企业战略规划的一部分，要与集团企业未来的业务发展和管理发展充分结合。集团企业ERP项目的整体性包括3方面：①项目内容覆盖了集团企业各项经营活动；②ERP项目建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应全盘考虑；③必须考虑在全球化市场中同需方和供方密切相连，客户和供应商的相关信息要纳入集团企业ERP项目管理范畴。

（2）阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施ERP项目的不同子系统，做规划时要留有余地，不能追求大而全。要以适应信息技术快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。

（3）客观性需求原则。不同规模的集团企业对财务管理信息化规划有不同的要求。在规划时要从集团企业的实际出发，结合现有的流程处理和业务需要，制订出适合集团企业发展的ERP项目实施规划，不能一味追求先进技术和最新版本。

2.2 ERP推行过程中的需求分析

集团企业的需求分析应包含3个层面，即战略层面、技术层面和管理层面。①从战略层面上来说，涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状、能力和竞争环境的要求，制订切实可行的ERP信息化战略。②从技术层面上来说，需求分析涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台、网络、应用软件、流程、数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。③从管理层面上来说，需求分析涉及管理组织机构设置、汇报体系、岗位设置、技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度、标准和规范、信息化投资决策程序、风险管理、安全管理和项目管理、信息化变革管理和培训。企业需求分析的内容要充分体现对整个供应链资源进行管理所应具备的信息化的内涵。做好需求分析后，还要注意需求与实施之间的平衡。在进行ERP建设过程中，需求与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行实时调整。

3 做好项目实施前的调研评估

慎重选择ERP软件提供商，是快速部署ERP的保障。煤炭集团企业实施ERP项目，与小企业最大的差别就是耗资巨大，部署缓慢，实施过程中稍有不甚，就会影响整个企业的经营管理，甚至带来严重的管理混乱。因此，选择有实力的ERP供应商就显得尤为重要。对于没有实施ERP的煤炭企业来说，最好办法是引入第三方评估。由专业的顾问、行业专家来评估，客观、可比也权威。专家们见多识广，可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进行对比，可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的项目进行对比，对项目的投资、运行、技术、效果做出评估，让企业了解当初的决策是否正确，实施的工作是否有效，ERP系统能为企业提供多大帮助。同时，专家们还可以指出项目中的成绩和不足，为企业下一阶段的信息化项目安排提供帮助。即使有第三方的评估，作为煤炭集团企业战略管理的一部分，企业仍然要慎重，要从多方面考察软件商的综合实力：①成熟、定型并且有一定用户群的ERP软件开发商；②软件的研发队伍和开发工具能适应企业发展的需要；③具有丰富经验的实施咨询顾问群；④参观和考察软件商（与本公司同类型企业）的成功客户。

4 做好ERP软件演示

由软件商来做功能详细演示，这是ERP项目实施中关键的一步。演示要以基本型的产品数据为模型，一条以生产为主线，从主计划、物料需求计划、能力需求计划、车问任务、车间作业计划到生产完工入库的顺序来测试软件的生产计划系统功能；另一条以采购计划、供应商到货管理、采购入库和财务应付账款管理。既要演示单个模块的功能，又要演示它们之间的集成性。演示要做到以集团的实际需求为主，这样才能助力ERP项目的成功实施。选出符合公司要求的ERP软件，再根据公司实际需求选配所需的模块，做到既能满足企业的需求，还不会浪费资金购置一些没有需求的模块。

5 ERP实施过程中应注意的关键问题

（1）获得企业最高管理层的支持和重视。企业最高管理层的支持和重视是做好ERP项目的前提和保证。①ERP项目不纯粹是一种技术工作，涉及集团企业的很多部门、环节和人员，这需要相关管理制度作保证，管理制度的制订和有效实施需要最高管理层的支持和重视。②ERP项目需要对部分业务流程进行重组或者优化，这需要进行部分权力重新配置和分配，完善的ERP系统，需要建立集团企业战略级的数据中心，使得信息可以在整个价值链上流动起来，这牵涉到整个供应链上集团企业的全面协同和价值匹配，没有最高管理层的支持是很难做到的。③只有获得最高管理层的支持和重视，才能保证ERP项目所必需资金预算。

（2）掌控企业管理的核心需求。煤炭集团企业的需求是开展ERP的第一步，同时也是关键的一步。集团企业的ERP信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。

（3）明确企业ERP的应用核心，缩小理想与现实的差距。并不是只要上ERP系统，企业就可以高枕无忧了，ERP系统是严格按照流程进行的，为此企业要对相关人员进行流程培训，使之熟记于心。同时，在ERP运行过程中，要时刻关注运行的效果、运行中出现的问题要详细记录，以便与ERP提供商进行长效沟通，及时解决出现的问题。

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