ERP选型：实施顾问须具备四种能力

现在，许多中小企业由于认识不到位及成本等相关方面的问题，在实施ERP系统时，跳过第三方咨询公司，直接找软件公司进行咨询、实施。在选型时，企业也会从公司规模、资质、专业背景、行业案例;ERP软件功能、集成性、扩展性、灵活性;实施服务等多个方面考察、评比软件公司，然后选择一家软件公司实施。但在选型过程中，企业却容易忽略一项很重要的工作——实施顾问的选择。

行业内流传着一句话：“三分软件，七分实施，十二分数据。”这说明，项目是否成功，软件只占很小一部分，就算企业选择了一款很适合本企业的软件，但没有好的实施顾问，这个项目的成功率仍然难以保证。再举个例，购买SAP软件，选择同样的多的模块，但选择不同级别的代理商价格肯相差很多，为什么？难道仅仅是代理商的级别不同？应该是级别高的代理商实施能力也高，相应售价也就高了。实施顾问既然这么重要，那一个合格的实施顾问应该具备哪些能力呢？

ERP的两个本质

“ERP软件是一款含有先进管理理念的软件!”从这句话中，我们不难得出两点：

第一，ERP软件本质上还是一款软件，所以实施顾问首先应该具备计算机方面的专业知识，其中最主要的就是网络和数据库等相关方面的知识，并且要精通ERP软件，能够通过对ERP软件的功能开关设置来实现企业的相关流程。能够对企业报表进行开发，以及能进行一些小规模的二次开发。

第二，ERP软件含有先进管理理念，这就要求实施顾问要懂企业管理。企业管理中最主要的就是生产管理和财务管理。所以，实施顾问最好是在企业中待过两三年，对企业的销售、采购、生产等流程有一定的认识，并明白如何将相应活动转为财务上的借贷关系及相关凭证。

实施顾问应具备的四种能力

首先，实施顾问要具备沟通能力。这不仅包括与企业领导的沟通，与项目组内部人员的沟通，最重要的是能与企业内部实际操作人员的沟通。与企业内部实际操作人员的沟通需要的可能不仅仅是沟通技巧，更需要了解企业内部术语。这就对实施顾问适应环境的能力提出了要求。因为一个企业内部沟通的语言是经过很多年形成的，并在企业内广泛流通的，所以只能是实施顾问适应企业。如果不能尽快适应，就容易造成：同一张单据，实施顾问说一个术语，企业内的员工说一个术语，结果都不知道对方说的是什么，而根据这张单据产生的问题，可能是很小的一个问题，但由于双方沟通不畅，可能迟迟得不到解决。

其次，实施顾问要具备主持讨论会的能力。实施过程中经常会召开讨论会，参与的讨论会的人员也多。人一多，讨论时往往容易偏题，这时实施顾问就要抓住主题，带领其他人员回到主题的讨论内容上，不能任由其发展，海阔天空乱侃。不然，讨论几个小时后，问题仍然是问题。

第三，实施顾问要具备方案编写的能力。方案是什么？方案就是实施顾问表达思想，表达意图的载体，方案是操作人员执行的标准，这和技术人员搞设计是一样，技术人员如何将他们的技术成果转换为生产力，就是通过图纸传达给生产人员，生产人员照图加工出具体的实物。而方案就是实施顾问的“图纸”。所以，如果实施顾问的方案写不好，不能将实施顾问的思想理念、意图完全的表达出来，就容易造成误解。

第四，实施顾问要具备每时每刻都要对员工培训的意识。ERP软件对企业来说，是一个新鲜事物。在实施初期，虽然已经对员工进行了培训，但仍然会出现一些问题，这时，实施顾问就要抓住机会授人以渔。

提了这么多要求，那企业在实际操作过程中如何去选择实施顾问呢？

第一，企业应该认识到，集计算机、生产管理、财务管理等相关专业知识于一身的人才可能很少，所以我们应选择的是一个团队。团队中需要有干过生产管理从企业里出来的，主要负责流程梳理;懂财务人员主要负责财务模块的实施，另外一个计算机专业的出身的人负责数据整理、导入、报表的开发及二次开发等。

第二，分清售前顾问和实施顾问。目前，许多软件公司将售前与实施分成两个部门，合同未签之前，售前顾问的报到率一般非常高，其能力相对较强，可能部分售前顾问会让你觉得“怎么看都顺眼!”但合同签订以后，售前顾问就基本不见人影。所以，不要凭售前顾问的能力来判断实施顾问的能力，一定要弄清楚你眼前的顾问是不是以后的实施顾问。 

 第三，将选择实施顾问看作招聘实施顾问。相信每个企业招聘人员时都要求提供简历吧。所以，在合同签订之前，先要求软件公司提供实施顾问的简历，通过简历对实施顾问专业知识方面的进行初步考察，然后安排时间面试。面试时可准备类似如下几个问题： 

 准备一份生产配套表或类似表单及与表单相关的流程、财务方面的问题，看在交流过程中，实施顾问是否用ERP软件中的术语对表单进行了阐释及实施顾问对问题的解决能力;*就提出的问题要求实施顾问口述方案的要点，考察其逻辑思维能力及方案编写的能力;第四，合同谈判时，需将面试合格的人员写入实施服务的条款中，要求软件公司不得在实施过程中随意调换实施顾问，防止软件公司以“工作时间已排满”为由将已经面试合格的实施顾问替换。并对每个实施顾问到企业实施的工作时间提出要求，防止软件公司安排高级顾问的时间少于正常实施所需的时间。 

 最后，企业一定要认识到，并不能因为选择了能力强的实施顾问，就将主次颠倒，不注重内部人才培养。否则，当实施顾问撤离企业，出现问题谁去解决？谁又来挑起企业内ERP软件维护的大梁？

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