潘洪基：天思ERP项目后小五金的大革命

　　自80年代开始，我便从事跟计算机系统直接挂钩的工作，从事过工厂软件的开发；从事过酒店系统的上线及培训；从事过网络供货商的市场策划技术顾问……等等。接近20个年头，每一份工作，都是要跟计算机系统谈恋爱的，在这瞬间万变世代里，跟我热恋过的对像，较大年纪的有IBM/36和AS/400；比较近代的有UNIX、Linux；当然少了在这几年红红火火的PC。

　　接任达基钮扣的工作后，其中一个重任便是将那时的ERP系统拨乱反正，经过了两次约30分钟的会议，我大胆对老板及上司提出了一个建议：现行的系统要放弃，必须重新开始。

　　奇怪的建议令到老板及那帮开发工程师均摸不着头脑，因为这套软件从开发到使用已超过两年时间，而且一直“也用得不错”，如要重新开始，真的是一个革命性的决定，“前功尽废”四字，不是每一个人和每一间公司可以承受。

　　会议中，我问了几个问题：

　　◆ 这套系统，是不是到了一个裹足不前，没办法继续开发的阶段？(是)
　　◆ 假如今天我帮你解开这个死结，你们认为下一个关键性问题你们需要多长时间去解决？(两至三年)
　　◆ 两至三年间，有足够人手去开发吗？(要求由2人增加至10人)

　　相信以上的问题，很多钮扣厂亦同样面对着，不知如何去解决，其实问题的中心点，关键不是旧系统浪费了多少人力物力，而是大部份开发工程师都对生产流程不熟悉，所有数据，都不是实地考察得来，而是透过第三者转达，造成开发前的调研不够宏观，再加上要对老板交待，所有程序开发局限于眼前成绩所致。所以当去到瓶颈位置时，便出现不能寸进的局面。

　　在此，我奉劝所有ERP项目经理或准项目经理，假如你持有足够的数据，可以清楚计算出未来两至三年，使用旧系统及重选新系统的好处与坏处，我相信大部份开明的老板都会接受你的鸿图大计，因为老板永远都只是需要“看结果”的人。

　　说服老板后，便对市场上号称企业资源计划的“ERP系统”进行调研，从最初三十多家当中筛选到最后三家，再在三家名字响当当的软件公司中挑选了名气相对不是很大的“天思”，我所持的理据是：

　　◆ 只看重成效，不看名气。(就算多大也比不上「微软」或「SUN」吧？)
　　◆ 进行第二次开发或增加「外挂程序」的能力。
　　◆ 开发语言的普及性。
　　◆ 使用者接口是否俱逻辑性，培训时间大约多长才可以上机？
　　◆ 售后服务是否足够？当售后服务不足时，可否轻易驾驭这套软件？
　　◆ 最后一点，亦是老板最关心的一点：价钱！

　　在这里，我想特别强调的，价钱只是一个最后才需要考虑的环节，而且要非常小心，很多名过其实的所谓大公司，其极低的报价只是希望你入局，其后多加一个用户或多加一个模块时，价钱是不合理的，但到了那个阶段，你又因不能抽身，被逼任由宰割。

　　2006年11月1日，天思系统正式在达基上线，只是运行了三个月时间后，工厂的所有员工便由抗拒变成接受，数据明显比以往的旧系统清晰及透明，物流及讯息流的速度不知加快了多少倍。今年年假前，达基终于成功完成了一次伟大的革命：年假前完成所有订单，不遗留一粒钮扣！这是达基有史以来从未试过的，我个人亦相信同类行业也不是经常出现的。

　　各位经营钮扣行业的老板及项目经理，假如你还未试用天思ERP系统；假如你仍为大量积压的库存烦恼；假如你想增加现金流的运转数量及速度，你便不能吝惜那丁点时间，一至两个小时左右的调研，可能是解决你工厂问题关键。达基在2006年迈出了这一步，而2007年更打算投资购买天思ERP系统的其余模块，你！仍愿意落后于人吗？

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