ERP项目实施前需求调研的五要素

      需求调研在ERP项目中的作用，大家已经有目共识。但是，能够真正做好需求调研这项目工作的，是少之又少。需求调研本身就是个不小的项目，想用一两句话，就能说清楚如何做好需求调研，那是不可能的事情。笔者只是这里概括的指出，我们在进行需求调研的过程中，容易忽视、而本来应该关注的五个问题。希望能给大家以后的需求调研工作中，有所帮助。

　　一、关注“客户所关注的问题”

　　客户是上帝，这句至理名言永远不会过时。无论是ERP实施顾问，还是企业的ERP负责人，最终都是为企业所服务。所以，用户所关注的问题，也是顾问要关注的问题。只要把用户关注的问题解决了，用户就会拥戴你，你再去支配他们做比较复杂的任务时，他们也会欣然接受。

　　攻心为上，不站而屈人之兵，说的就是这个道理。

　　客户所关注的问题，无非是两类问题，一是他们现在正遇到的比较棘手的问题，二是他们认为比较有价值的问题。无论是哪一类问题，顾问若能把这些问题都解决好了，就能够抓住用户的心，让他们在最短的时间内，接受你，接受ERP项目。这真是作为一个空降的ERP顾问最关心的问题之一“如何快速的提高企业用户对你的信任度”。

　　要做到这一点，一方面要跟用户进行深入的交流，让他们放开胸怀，诱导他们说出他们遇到的问题，想要达到的效果；另一方面，要能够对于他们提出的问题，马上给予可行的解决方案，并在下次的系统演示中，重点讲述他们提到的问题的解决方案。最后，若系统没有现成的解决方案，也要跟客户沟通，看看有没有变通的方案。帮助客户分析其中的原因，若发现是用户操作流程不当，也要跟客户委婉的提出，并进行演示，让客户了解若换个流程，则会达到同样的效果，甚至比现在的操作更加省事，更加不会出错。若确实要进行二次开发的话，也要把这些需求的二次开发优先执行。

　　二、关注“重点流程、主要业务”

　　企业的流程有成百上千支，可是真正用到的，或者用的比较频繁的、能够给企业带来比较大价值的流程，不到其中的10%；企业经营中发生的业务也有不少，如销售、出货、生产、应收应付，又如库存盘点、报销、存货意外损失处理等，但是，企业经常发生的或者涉及到比较大的价值的业务，最多不超过其中的20%。这就是20/80规则。占有20%左右的业务或者流程给企业创造了80%以上的利润。

　　无论是顾问，还是企业自身，精力都有限。无论是需求调研，还是ERP项目的范围，都不可能管到企业的方方面面，不然的话，会占用大量的时间精力，项目也会无限止的拖延下去。

　　ERP顾问或者企业自身，在ERP项目调研时，至少是ERP项目的第一阶段，所需要关注的就是那20%的重点流程、主要业务。只要把这些流程、业务管控好了，就能给企业节省大量成本，创造不少的利润。从某种程度上来说，ERP项目就是成功了。

　　若一开始，企业或者ERP顾问就事无巨细，眉毛胡子一把抓，那还不把企业弄的个鸡飞蛋打，不得安宁。因为员工的精力是有限的，你去管理企业一个小流程的话，如办公用品的请购采购流程，可能要付出成倍的人力物力，因为办公用品很散、不固定，而达到的效果呢，为企业操作的价值呢，又是少之又少，因为办公用品比其原材料等其他有价值的东西来说，是不值得一提的。

　　所以，顾问在进行调研时，要明确哪些流程是企业经常用到的，哪些业务是企业经常发生的，并且要通过一定的工具或者经验，帮助企业判断哪些是有价值的流程与业务。如对于化工行业，有可能配方管理流程要比其他流程重要的多；又如食品行业，保质期、批号管理是必须的流程。

　　总之，在ERP实施时，至少是在第一阶段实施时，无论是ERP顾问，还是企业，关注的这20%左右的流程与业务，其他80%的可以先旁边站站。

　　三、关注“企业个性化的需求”

　　管理最完善、制度最规范的企业，也难免有一些个性化的需求。根据业内行家统计，一般来说，一家企业的需求60%是大家共有的需求，20%是行业需求，企业的个性需求的比例为10%。但是，真是这10%，是企业和软件公司共同的心病，如何让这10%的需求能够在ERP系统中实现，是大家追求的共同目标。

　　一方面，顾问在需求调研时，要通过“开座谈会”、“面对面交流”、“现场确认”、“头脑风暴法”等手段，收集用户的需求，特别关注用户特殊的需求，如有些企业应付帐款的确认依据，不是企业收到货，而是企业把货用掉，在企业没把货用掉前，这些货知识暂时存在企业，而不能确认应收帐款。

　　二是针对这些个性化的需求，要跟客户进行沟通，确定是否有这么操作的必要。若没有必要，则顾问要提出原因，并提出可以替代的解决方案。若顾问提出的解决方案，不能够帮助企业解决问题，或者会导致企业利润下降的话，则只好采取客户采用的方案。如以上谈到的应付帐款的确认问题，这显然不是常规流程，也不符和相关的规章制度，但是，这确实可以给企业减少成本的支出，在国内的企业，也是应用的比较多的方法。此时，顾问若不能提出更好的解决方案的话，只能屈服与客户。因为客户在任何条件下，都不可能减少利润来适应所谓的标准流程。

　　四、关注“需求之间的关联性”

　　当顾问发现企业有他们特殊的需求时，要注意需求之间的关联性。因为ERP就好象一台机密的仪器，靠各个零件的配合运转才能体现其效果。某个零件的变化，不光光是本身的变化，而会影响到周围零件的变化，甚至整台机器的效能。

　　如以上这个应付帐款的确认问题，若不按收货单来确认，那按什么来确认应付帐款呢？按领料吗，那显然不行，这要更改ERP的主流程，会牵涉到多支里程，明显不可取。那该怎么做呢？

　　顾问跟企业商量、演示，共同寻求解决方法，最后决定用借出入作业来解决。供应商给企业的货物，先不当作是供应商卖给企业的，而当作是供应商借给企业；后来企业把他弄坏了或者弄丢了（使用完），没东西还了，就只好把借过来的东西折现（货款），生成应付帐款。如此处理，不仅符合现在操作的规范，而且二次开发的量也最少，只要简单的做些单据的关联即可。

　　所以，当用户提出他们的特殊需求时，顾问不要忙着为企业进行二次开发，而是要跟用户坐下来，一起商谈为什么要这个需求；若这么做，会对其他需求产生什么影响，工作量有多大；这个特殊需求本质内容是什么，有没有其他的解决方法等等。

　　弄清楚这些内容，可以最大限度的减少二次开发的数量，提高ERP项目的成功率。

　　五、关注“二次开发的风险”

　　企业一心就想着让ERP来适应自己的需求，想着一成不变的套用现在的手工流程，想着进行二次开发。但是，他们从来没有关注本应该关注的二次开发的风险。

　　ERP系统是个套装软件，其二次开发的风险是比较大的。一是系统后续升级的风险，二次开发的少，后续升级就比较容易，开发的多，后续升级就非常麻烦，可能还要额外的增加费用；二是系统的稳定性，我们讲过，ERP系统就像个精密的仪器，你换了个零件，还不知道其能否兼容；三是会影响到项目实施的周期，二次开发的需求从确认、到开发、到调试、到最后的使用，根据其复杂程度，少则半月，多则好几个月。当二次开发完成了，很可能项目都已经快实施完毕了，用户都已经习惯系统的操作。

　　所以，一方面顾问要劝戒用户，最好不要进行过多的二次开发，其次，顾问也要忠实的告知二次开发可能带来的风险，先给用户打一下预防针。

　　总之，需求调研是ERP项目的重中之重，在此环节上，花最大的力气，花最多的经历也是值得的。但是，一定要注意20/80原则，要注意以标准流程为对照，尽量把企业的特殊需求转化为可行的标准需求，要提醒客户注意二次开发潜在的风险。如此，才能切实做好需求调研工作，为以后的项目推进奠定坚实的基础。