波波开讲”系列之ERP篇-ERP核心理念是什么？之五

    关于这个主题，已经很久没有写下去了，本来还想过一段时间再继续下去，但总感觉有些事情没有完成，心里总是不太舒服，今天有一些时间，那就把它完成了吧，一方面可以就这个主题，给自己和大家一个交待，另一方面可以方便开始另外的一些主题。

    在前面的部分中，我们谈到企业管理中计划的四个层次，分别是战略层，销售与运营层，主生产计划层及物料需求计划层，在企业管理中，这四个层次只是同一个计划在不同层次上由粗到细的分解形式。要再次强调一点的就是，在企业里，只有一个计划，也只应该有一个计划，只是这个计划，在不同的层次，表现方式不一样而已，形成一个从战略到战术，从长期到短期，从粗到细，从远及近的一个计划。在前面的部分中，我们也谈到了关于需求和能力在这个计划的不同层次上都有相应的平衡，只有上个层次的计划平衡后，再进行下一个层次的平衡，这样，整个计划才有协调性和可执行性，否则，将引起计划执行过程中的冲突和混乱。

    这一部分，也是我们这个主题的最后一部分，我想将这部分的重点，放在如何进行需求和能力之间的平衡上来，看看计划在不同的层面上是如何达到统一和协调的。

    谈到平衡，让我们来看一看，什么是平衡，所谓进行平衡，就是调整几个不相匹配的部分，将它们匹配起来，使得整个事情可以和谐和平稳的运行。在企业计划的不同层次中，我们谈到的平衡，主要是需求和能力之间的平衡，在进一步谈下去之前，让我来再次解释一下，什么是需求，什么是能力，需求说简单一点，就是“我想或我应该做什么”，而能力呢，说简单一点，就是“我能做什么”，我想或应该做的事情，我并不一定有能力去做，而我有能力去做的事情，并不一定就是我想或者应该去做的事情，这就是矛盾，实际上这个矛盾是我们生活中的基本矛盾，你觉得你想干这个事情，但暂时不懂如何去做，那你就去培训和学习；你觉得虽然可以搞定这些工作，但不是你想或应该干的，那你就去跳槽，你想要奔驰和宝马，但暂时没有钱，那你就想办法去搞钱，抢银行也是办法之一；但如果你有钱，有奔驰和宝马，但感情生活一团糟，那你就去寻觅真正的爱情。总之，生活总是不如意，你想要如意，就要让我想或者应该做的事情，与我能做的事情相互匹配，相互匹配了，你就如意了，你就幸福了，我们一辈子追求的幸福就是一个匹配。

    企业管理与我们的生活有什么不同呢，没有，一样的，不如意的地方太多了，企业要生存，要发展，要活得更好，但总有几个竞争对手给你捣乱，不让你好过，于是，你得做一个叫战略的东西去应对，从长远想一想，我应该如何定位，我应该干什么不干什么，才可能生存下去，才可能活得更好。然后接下来要想的就是如何来实现这个战略，却发现有更多的不如意，要不就是好不容易搞出来的产品，客户觉得不满意，要不就是生意火得不得了，机器转得发烫，工人忙得团团转，订单还是源源不断，要不就是生意惨淡，门可罗雀。总之有很多的不如意，应该干的和能够干的总是对不上，在企业里，除了最底层的操作人员在实实在在的干些事以外，其他层次的人没干别的，成天就是在做一种事情，就是将这个层次应该干的和能够干的匹配上，这就是管理，这就是做资源的协调和调配，管理层做的就是一个计划的事情，做的是一个抬看路的事情，路都没看清楚，操作层只有把车往阴沟里拉了。因此，企业管理的过程，也就是管理人员在追求企业幸福的过程，上一层次不匹配，下一层次就很乱，上面不幸福，下面就很痛苦。

     好了，我们了解了企业管理的事情，就是不同层次进行需求和能力进行匹配的事情，那如何匹配呢？到底是改变需求，去匹配我现有的能力呢，还是改变我的能力，去匹配现有的需求呢？这是个问题。

    你可以改变你的能力，最大限度和范围的去完成你想要或应该干的事情，比如说，你想要移民美国，于是发了疯的补英语，到底求爹爹，告婆婆，找在美国的亲戚朋友，跑到美领馆向移民官哭诉，如果他们吃这一套的话，于是你如愿以偿，终于通过多方努力，利用多方资源，终于成了美国公民。

同样，你也可以改变你的想法或认为应该干的事情，去匹配和适应你目前的能力和资源。比如说，同样是你想移民美国，但看看自己的英语水平，只是YES和NO两个单词听说都很流利，其他都不会，同时在美国也举目无亲，于是你改变想法，放下包袱，老老实实在中国混，老老实实做个幸福的中国人。

    前面一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，只到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在ERP中，叫无限能力排产。而后一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在ERP中，叫有限能力排产。

     这两种排产思想，对于个人来说，实际上是做事情的两种不同的态度。一种是，当你的老板给你一个任务时，问你有没有信心完成，你立马立正敬礼，高呼有信心，虽然心里没有底，但是下来后，挖空心思，想办法，组织不同的资源，将老板的任务完成；另一种是，当老板问你有没有信心完成，你迟迟不做答，先想想自己有没有能力去做这件事情，然后颤颤惊惊跟老板说，我可以试一试，于是老板说，你可以滚了。一种是以一个积极的心态去面对任务，一种则消极一点，或者说老实一点，但是，时代变了，这年头，老实的人是吃不开了，老实可不是一个优点了，至少在给你介绍对象的时候，听说你是个老实人，对方大概就觉得没戏了。所以，有些事情是要做了再说，做了才知道你是否有能力去做，不要低估自己的潜能。

    那对于企业来说，为什么会有这两种不同的排产方式呢？实际上，这两种排产方式针对两种不同的生产方式，一种是非流程型的生产方式，一种是流程型的生产方式，由于流程型行业，如，石油化工行业，生产能力主要取决于当初的设计生产能力，当生产开始后，人工很难参与到这个生产过程中去，同时，也很难通过扩大生产规模来满足需求，也即，生产能力和资源很难改变，因此，在这种行业里，当有需求时，先要看一看目前的生产能力，然后再确定是否可能满足这些需求，在这种行业里，主要的排产方式是有限能力排产，而在其他行业，由于生产能力改变要相对容易一些，因此，主要的排产方式是无限能力排产，有关生产的排产，我们再开主题进行具体讨论。

    好了，讲了这么多，好象还是没有讲到，在企业里，到底计划的每个层次的需求和能力是如何平衡的。好的，那我们这就切入正题，来看一看企业中各层次应该如何进行平衡。

    计划总是从长期到近期，从粗到细，从战略到战术的这么一个过程，那么，计划的平衡，也是先在一个大的计划时间段内，如三年到五年，将需求和能力进行平衡，然后将计划时间段逐步变小，如一年，再在这个小一点的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，然后再将计划时间段变小，如一个季度或一个月，再在这个更小一点的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，以此向下，逐步细化。在这个过程中，计划时间段是逐步变小的过程，关注的需求和能力的信息也是逐步明细，需求和能力之间的相互吻合度也是逐步提高，在这个过程中，需求计划的对象是不同的，能力的表现形式也是不同，为了使需求和能力进行平衡，我们调整或改变能力的方式也不相同。

     在战略层面，关注的是三年到五年，或更长一段时间的问题，如果要在这个计划时间段内谈所谓的需求的话，这个需求就是生存的需求，发展的需求，战胜对手的需求，在这个层面上制定出来的所谓需求计划，就是战略计划，而什么是这个层次的能力表现呢？那就是资产，这个资产是一个广义上的概念，是不同形式的资源，如何来进行这个层次的平衡呢，那就是我们经常谈到的，企业间的兼并、收购，资产的重组与置换等，这些事情是战略层面的人要去关心的事情，他们做这些事情，也就是在做这个层次上的需求与能力的平衡。

     我们再来看一看销售与运营层面，这个层面关注的基本上是在未来一到二年左右，如何来具体安排战略实施的问题，关注的是产品系列的客户需求，产品系列的开发与组合，市场运维等，这个时段计划的对象是产品大的系列，对产品大的系列为基本单位进行需求的计划安排，在这个层面上，能力的概念就稍微清楚一点，比如，要考虑什么样的人力资源可以满足这个销售与运营计划，做好人力资源的规划；什么样的生产研究设备及技术可以满足这个销售与运营需求计划，做好产品的研发和资产投资规划；多大的资金需求量，可以满足这些需求计划，做好资金的规划等等，这些事情是高层管理人员要考虑的事情，这些就是在这个层面上的需求与能力的平衡。

    我们将目光集中到再短一些的时间段，将时间段缩短到一年左右，在这个一年左右的时间内，对计划进行安排。在这个层面上，我们基本上关注的是某一个具体的产品，在来年如何来满足客户的需求，如何进行需求的详细预测和订单的管理，对不同的季度和月份，需求量、库存量及生产量的变化情况进行安排和管理等等，计划的对象是具体的最终产品，在ERP中，一般叫做独立需求物料，这个计划我们叫主生产计划。而在主生产计划层面，我们的能力又表现为什么呢，是针对这个产品的关键生产线，可能会引起产品销售，生产、采购及库存无法满足需求的关键资源，先对这些能力进行需求的总体平衡和调整，在ERP中，这个过程叫粗能力平衡。当需求与能力不匹配时，你可以采购生产线，招聘一定数量的生产及管理人员，可以投资进行厂房的建设等等，如果这些关键的资源都无法满足需求，具体的生产又怎么可能不出问题呢。这些都是企业中层管理者应该重点关注的事情，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。

    最后，我们将目光集中到更短的时间段，看一看，一个季度或半年，我们应该如何来安排单个具体的物料，以便生产出我们的产品，以满足不同时间内，不同客户的需求，同时，我们要采购多少物料，以顺利和平稳的进行生产，这就是物料需求计划层次，在这个计划层面，计划的对象是单独的，相互有着一定比例关系的半成品及采购品，在ERP中，一般叫做非独立需求物料，或叫相关需求物料。那么，在这个层面上，为了顺利进行生产，能力表现为什么呢？表现为每一个具体的生产工序，能力计划就是看一看，每个工序是否可以生产这么多产品，哪些工序在哪些时候负担过重，哪些工序在哪些时间内闲置，你可以进行生产订单的生产时间和生产量的调整，你可以让工人加班加点，你可以对工艺流程或路线进行调整，你也可以外包其他的工厂来满足这些需求等等，总之，在这个层面的能力计划，比较明细，在ERP中，叫细能力计划。这些事情，应该是企业低层管理人员应该重点关注的问题，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。

    以上简单谈了一下在企业计划管理过程中，需求和能力是如何在计划的不同层次进行平衡和调整的，我们可以看到，所谓不同的计划层次的平衡，也就是先在大的时间段，将大体的需求和大的概念上的能力进行平衡和调整，之后，将时间段逐步缩小，在较小的时间段内，对更具体一点的需求及能力进行平衡和调整，最后直到最小的时间段，将最明细的需求和明细的能力进行平衡。不同层面的人，关注不同层面的事，进行不同层面的平衡和调整，这样，计划才有意义，计划才可执行。战略和执行哪个更重要呢，其实都不重要，重要的是计划要协调，计划要平衡，企业里的问题，要不就是没计划好，要不就是计划了，但计划不协调，不平衡，企业里的问题，大多源于此。

     企业的计划，从上到下，从战略到执行，无非是对计划逐步细化和逐步实现的过程，为什么要有战略呢，因为我们要生存，要发展，要战胜竞争对手；战略如何实现呢，要进行销售与运营的计划与平衡，那销售与运营计划如何实现呢，要进行主生产计划与平衡，那主生产计划如何实现呢，要进行物料需求计划与平衡，而物料需求计划如何实现呢，就要进行生产，采购等等活动，这是一个逐步细化和逐步实现的过程，是一个向下找方法的过程；而从下到上，从执行到战略，无非是一个找理由和找原因的过程，为什么要进行这样的生产和采购，因为这是物料需求计划的要求，而为什么会有物料需求计划，是因为有主生产计划，那为什么要有主生产计划，是因为要实现销售与运营计划，而为什么要进行销售与运营计划呢，是因为有战略上的要求，而最后，我们为什么要战略这个东西？很简单，是因为，我们要生存，要战胜竞争对手，要有发展，要过好的生活。这下，我们终于找到了我们在企业里干活是为什么了，就是要让自己活下去，同时也要让企业活下去。现在我们再想一想，为什么生产和采购会出问题呢，我们向上找原因，可能是物料需求计划与平衡出了什么问题，如果不是，一定是主生产计划与平衡有问题，要不，一定是销售与运营计划与平衡出了什么差错，再不，那一定是战略计划的问题了，一定是我们没找对方向，没定位清楚，没干对行业，总之，大的方向都错了，后面的事情都在意料之中。

     这就是企业计划过程中，向下找方法，向上找原因的过程，成功总是有方法的，失败总是有原因的。

     好了，关于ERP的核心理念这个主题，我最后就谈到这里，今天啰啰嗦嗦谈了这么多，真是有些云里雾里，自己也不知所云，主要是想尽快结束这个主题，免得好象总是有些什么欠着似的，心里很难受，同时，也可以和大家讨论一些新的主题。

    关于ERP核心理念，我就谈这么多了，水平有限，一家之言，敬请拍砖！

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