广州珠江啤酒集团让ERP抓住每个瓶箱 (1)

“反差”逼出决心
　　珠啤集团自投产以来，每年均保持了较高的增长速度，但由于长期以来实行粗放式的经济管理模式，到1998年，珠啤集团生产经营出现了三个“反差”：啤酒产销量高速增长与经济效益严重下滑的反差、投资规模扩大与投资回报率极低的反差、企业规模不断扩大与管理水平滞后的反差，企业利润从1997年的9000万元下降到1998年的3500万元，还尚未包括2.77亿元的潜亏。

　　此时，原有管理体制和管理办法的一些弊端在日益扩大的规模化生产面前逐渐暴露了出来。例如，由于管理体系过于臃肿，管理层次过于繁多，企业内部各部门之间信息沟通不畅，形成了一个个的“信息孤岛”，上传下达不及时，一些有重要价值的信息传递不到位，导致决策迟缓，延误甚至错失良机；企业产、供、销环节缺乏协调，财务、库存、生产之间财、物账目不符，企业坏账、呆账数目增大；部分业务手工账、单机账方式的管理明显严重影响了企业的运作效率，客户满意率降低；成本计算缺乏科学依据，事先预算难做，事中控制难细，事后核算难准等等。以上种种弊端使我们清楚地认识到，珠啤集团原有的金字塔式管理模式已经不再适应信息时代飞速发展的需要，难以适应激烈的市场竞争的需要。

　　面对这种局势，可以说，珠啤当时已经到了生死攸关的危险关头。1998年8月27日,广州市市委、市政府对珠啤主要领导进行了调整，组成了新一届领导班子。面对困境，新的领导班子在董事长、总经理杨荣明的带领下，深入调查研究，总结三个“反差”，他们意识到，企业要上台阶，必须与时俱进，寻找新的突破口，才能突出重围。珠啤集团当机立断，实施创新战略，采用先进的管理思想改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，运用先进的信息技术对企业的物资流、资金流、信息流进行有效控制和管理，通过信息化加快企业管理流程的再造步伐，促进管理水平上新台阶，实现“两个零库存”，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。

　　选择决定切入
　　1999年年初，珠啤集团广泛调查和深入接触了多家国内外知名的软件供应商，也走访和了解了不少企业进行信息化管理的实际经验。经过反复论证，珠啤集团决定与Oracle公司合作，高起点、全方位地实施基于流程行业（OPM）的管理信息系统（ERP系统），1999年8月底，双方正式签约。ERP系统是一种以市场的客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流的有机集成和提高客户满意度为目标的现代化企业管理思想和办法，它充分发挥信息技术的优势，是先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现，满足企业提高管理水平和全面提升整体竞争能力的需求。

　　珠啤集团整个ERP项目的首期投资总额为1000万元，系统包括总账、应收、应付、资产、现金、采购管理、库存管理、生产流程管理、生产计划管理、设备管理、销售管理、配方管理、质量管理、成本管理、制造财务控制、实验室管理16个模块。

　　这项“跨世纪工程”从2000年开始启动，目前除设备模块外其他15个模块已经全部完成实施并上线运作，取得了超乎预想的成效。珠啤集团是全国啤酒行业第一家全面成功实施ERP的企业,得到上级领导和专家的好评，荣获了2002年广东省现代企业管理成果二等奖和中国企业联合会“2002年度中国企业信息化先进单位”称号。