预测未来？

张总是海天咨询公司的运营总监，主要负责公司日常运营工作的控制和管理。临近年底，更是忙得不亦乐乎，除了总结今年的工作，还要开始着手做下一个财年的资源配比规划。一天，销售经理王凯走进张总办公室，刚想说些什么，却又犹豫不知如何开口。张总赶忙请王凯坐下，询问有什么事情。

王凯才吞吞吐吐地说：“财务部说我们销售部已经提前把本年度的预算花完了，要想申请费用必须要找您来解决了……”，张总疑惑地问道：“哦？还有一个多月才到年底，怎么就把预算用完了呢？据我所知，我们的销售任务还差不少没完成呢……”

王凯无奈地解释说：“因为春节后销售机会大量增加，原来的人手已经不够用了，只能靠补充新的销售来支持，随之而来的是销售成本逐步提高，但是到了淡季，销售缺乏机会支持，签单率下降……”

张总听了，开始思索有什么好的办法可以帮我测算出明年每个部门应该配多少人员，提供多少经费就能支持正常业务开展，同时又不会浪费公司的资源呢？

   
专家诊断

一个企业的业务过程，从某种意义上讲，也可以看作是将目标客户逐步转化成签约客户及用户的过程，这就是客户的完整生命周期。市场环节主要是锁定目标客户群，通过市场手段不断刺激和培育，逐步产生销售机会。销售过程则是利用销售机会，完成销售。服务就是让签约客户能够很好的应用我们的产品，成为我们的满意用户。因此，市场、销售、服务的人员配备、经费预算应该围绕根据客户生命周期各环节的转化率和转化周期来制定。

CRM解决之道

从客户视角重新审视业务流程

已经接触过ERP的企业对于流程再造都不算陌生，也因为如此，信息系统中涉及到要流程调整的部分往往会被视为畏途。大多数的组织对于变化都会产生本能的抗拒，而要打破员工的习以为常的工作方式，不断寻找更好的工作方法，正是优秀的企业管理者的职责。企业内部的革新力量往往也被称为“变革引擎”（The Change Engine），他们的作用就在于总是能够发现新的视角再次审视那些“看起来没错，而且我们一直这么做的”规则与流程。
  
一个真实的案例发生于某家电零售企业。在过去的十五年里，他们已经新开了二十余家连锁家电商城，对于如何与供应商联络供货、本地运输与服务、促销甩卖积压库存和进行柜台布置等这一切流程都已经了熟于心。

这个企业的总经理经常在商场中与顾客进行看似随意的交谈。在这样的接触中，他发现：对于多数购买家电的顾客来说，时间并不是第一紧要的，顾客们到商店里经常是为了比较价格、性能，感受外观；而决定他们是在这个商城还是在那个商城付款提货则是那些能够给他们心理上带来满足感的“促销因素”。

这个发现促使他想到将现有的供货——销售——送货的流程进行一个大翻转。是否可以让客户到别的商场去对比性能，然后打一个电话订货、付款，二十天之后再提货呢？要知道，如果所有客户都从现货改为预定，那么对于商场的资金链来说是一个巨大的优势。

“家电直销”的流程再造是一个大胆的设想，如果实验成功，可能可以改变以开店为传统扩张方式的家电零售行业。能够产生这样的想法要归功于企业内部的变革力量，和能够不断从客户视角进行审视的方法。

   
构建客户生命周期，协助发现“流程短板”

如何能够在本企业中发现流程中的“短板”呢？TurboCRM建议，不妨尝试为本企业构建一个生命周期，看看一个普通的客户是怎么与企业打交道的。以一家工程公司为例，不要考虑企业现在的部门，只看客户是如何与企业接触的，整个过程涉及到的环节，就可以画出本企业的“客户生命周期”。

首先客户要订立每年的工程计划，该计划往往要先通过第三方规划部门的审批。通过之后就可以正式立项。立项后进行标书制作、招标。招标过程中首先通过技术审核，筛选出符合技术规范的应标方进入到工程报价、工程施工质量评定阶段，最后确定中标方。中标后企业进行一期施工，将土建部分等进行分包，到期验收，验收完成后试运行，最后正式启动。

上述这样一个轮廓性的客户/工程生命周期的描述已经帮助该工程公司了解自身在各个环节的优劣势。可以将客户生命周期与企业内部的各个环节进行对应：市场部是否可以了解所有的项目审批情况？是否可以明确知道立项进展、资金到位情况？销售部在应标过程中的技术方案通过成功率是多少？商务谈判成功率是多少？工程实施部门的按计划执行情况如何？款项是否可以按合同收取？验收率怎样？老客户的再次合作比率有多大？

这样的梳理可以清晰地展现出客户是如何在生命周期的各个状态之间进行转换的，在哪个环节的转换是“短板”。全面地了解企业客户的生命周期，能够帮助企业明确生命周期不同阶段企业内各个部门起到的作用，更多地了解各部门的工作情况以及部门间的协同情况，帮助企业在第一时间发现问题的所在，使得企业能够进行有针对性的工作调整，以期提高部门内及部门间协同的效率。

客户状态变化体现企业效率

当客户从目标客户演进到潜在客户，再发展到有现实购买要求的客户，经过多次的企业与客户的接触，达到签订订单的结果，之后通过良好的售后服务，使得企业能够实现重复销售、交叉销售及向上销售。在整个生命周期的过程中，客户所处阶段的变化就是企业效率的体现，反过来，在各个阶段中客户数量的多少也可以预测出企业的未来效益。当一个环节的工作效率提升时，客户在这一环节停留的时间就相对缩短，那么在这个环节客户流动得就快，客户状态变更的频率就相对快，随之带来的是客户能够更快的为企业贡献出价值。因此所有“客户生命周期环节”的效率汇总起来反映的就是整个企业的工作效率。

专门方法延长客户生命周期

延长客户的生命周期并非要让客户在各环节的停留时间增长，而是专门设计流程，增加企业与客户打交道的环节。对于前面谈到的工程公司来说，市场部没有成立的时候企业只有在客户进行邀标的时候才开始与客户接触；而在工程验收之后，除非客户主动请求，否则企业不再与客户联络。流程再造之后市场部负责专门收集立项中的客户信息；服务部则新增了每年两次的验收后客户回访，了解客户的新需求，提供延伸服务。这些都是延长客户生命周期的例子。企业针对客户所处生命周期的不同阶段，制定有针对性的营销策略及服务方法，可以增强客户的忠诚度，达到有效延长客户的生命周期的目的。

用客户生命周期预测未来收益

客户的价值是变化的、动态的，尤其是在生命周期的不同阶段，价值差异会很明显。通过将客户生命周期管理与客户价值管理相结合，企业可以计算出生命周期各个阶段的转化率，从而可以有效地推断企业未来的收益情况。

还以工程公司为例，假设每年的项目机会为100个，能够成功通过立项的比率为50%，其中可以通过技术方案要求的比率为60%，能够在商务上达成一致的比率为70%，每个成功签约的项目金额平均为100万，当年的收款比率为50%，服务中新需求产生的后期维护比率为50%，金额为签约金额的10%，那么该企业正常的全年收入和收款都可以被计算出来，要提高效益，可以考虑提升中间环节的成功比例，或者扩大项目机会。

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