金融危机下的集团管控和IT服务管理

    IT及服务，IT是为业务服务，IT及业务，我们IT是为业务服务，但是随着IT越来越重要，IT本身也变成了一项业务。在大型的国有企业里面，这些集团化的企业里面，它对整个集团的管控是非常重要的，今天我想就从IT和集团管控的关系，就是集团管控对于我们IT服务管理提供了什么样的机遇，又给我们提出了什么样的挑战，从这个方面跟大家做一些探讨。

    大概从06年开始国资委提出来要抓大型国企的集团管控，也特别提到，就是IT应该是集团管控一个重要的抓手，作为一个很重要的切入点，再有作为一个很有力的工具来抓集团管控，为什么IT集团管控为什么特别受到关注了？

    从去年开始股市深度调整，实际上反应了我们社会的经济环境，对于企业来讲，特别是资金的渠道受到了比较严重的影响，其实从前年开始中石化这样的大型企业已经感受到这方面的压力了，金融危机从今年开始喊得比较厉害，实际上从中石化从07年的下半年就开始发现化工原料的市场非常的紧张，非常疲软，大型企业的营利都受到了很严重的影响，另外金融危机越来越剧烈，一年多的时间发展非常快，而且向实体经济蔓延，原油的价格振荡非常剧烈，06年测算07年的时候大概原油会在60美元左右附近振荡，实际上比这个还要高，再往前一年测算的时候，05年测算06年的时候是25美元测算，当时的测算跟后来的实际有多大的差距。

    前两天又跌破了40美元一桶，价格振荡非常大，这对企业是非常严峻的考验，就像温度一样四季如春人不容易感冒，如果温度相差很大就容易感冒。其实不光是原油的价格剧烈的振荡，而且大宗商品的价格都在剧烈的振荡，铜、铁矿石、大豆都在剧烈的振荡，对我们形成了很严峻的考验。

    还有政策方面的问题，还有马上要实施正品油的税费、定价机制要改，另外要增加燃油税，还有欧盟有一个标准叫凡是出口到欧盟的一些化学产品都要给它提供很详细的数据，不但是产品本身的数据，而且要提供加工过程的数据，提供原料的数据，提供原料的原料的数据很苛刻，再加上萨班斯法案，还有企业内部控制基本规范，在09年就要在上市公司实施，这些都是对大型企业的管控提出了要求。企业小很多的情况容易了解，企业这么大了解起来就比较难。这样的话对我们企业本身来讲，为了提高自己的竞争能力，为了提高自己的应变能力，也为了提高自己的抗风险能力也需要加管控，企业有一大堆成员，这些成员之间不了解，你的抗风险的能力就很差。

    总说铁矿石，中国进口量这么大定价的价值咱们掌握不了，人家说多少钱就多少钱，就是因为分散，如果你的集团如果能够有很强的管控能力，一个声音说话，你应变能力和抗风险的能力就完全不一样。

    集团管控管什么呢？我说的像我们的石化叫运行管理，企业有很多的类型，有财务管理型的，也有战略管理型的，也有运营管理型的，中石化、中石化中海油都是运营管理，管控主要抓三个方面，一个是抓住两头，从资源分配到绩效考核，还有很多重要的环节，是做集中的操作，它做整个运营的过程的监控。

    其中运作过程的监控尤其困难。下面我就讲一个石化的一个例子，就是我们怎么管、怎么控的。大家看控制的第一个环节要很多的手段，我讲的第一个是成品油的零售，这是跟大家打交道最多，这个成品油的，加油站管非常难，中石化下面有三万多个加油站，中石油有将近两万个加油站，98年是归地方管的，那会儿很多的地方都是承包经营，管起来太难了，98年收上来以后中石油、中石化采取了很多的措施，比如说我们上了电子系统，作为非接触的IC卡把油库的出口管住了，我们在18个省市石油公司推出了这套系统，只有一个省没推，就是海南，因为海南的交通厅搞了一套系统跟我们一模一样，大家就商量用一套系统给它集成了起来，剩下的18个都推了出来。

    另外是二次物流，就是油库到加油站或者是直供的用户这一段的管理，这一段把油库到加油站的中间的环节管了，把加油站的入口管住了，大家知道中石化有加油卡，800多万张了，加油卡实际上对于我们石化自己来讲把加油站的出口给管住了，我们现在加油机是IC卡的加油机，如果你没有加油卡，那个加油工会把他的卡插进去，这样才加油，这个加油都有记录，记录很详细。

    这么多的系统来控制还不够，我们还要做运营集成，要把ERT和物流管理系统给集合起来，集成在一起实现了数据共享，就把零售、直销批发、物流几个环节都控制了起来。互相之间可以进行比较，这样管得更严了，在这个基础上我们把数据搜集上了以后建成了数据仓库，对整个运营的状态进行监视，对整个的运营的内在的规律进行分析。这样的话通过这么多的手段才能够把一个环节管起来，大家知道像石油石化有很多的环节，我说的成品油零售只是其中一个环节，IT在这个里面作用非常大。

    当我们做集团管控的时候，我们信息技术特别受到关注的有哪些，这个地方会涉及到很多的方面，软件、硬件、网络各个方面都会涉及到，但是从应用的角度来讲，我们比较关注有三件事，第一要形成一个统一的数据试图，再有就是要为统一的数据试图要有自动化的数据采集平台，我们为了数据采集平台很好地工作，有效地工作保持数据的完整性和准确性，应用系统要做集成。

    这个统一的数据试图保证我们能够真实地时时地反应企业的运行状况把大量的数据集成起来，没有这样的数据试图，我们做大的集团管控是非常困难的，你的数据分散在各个系统里面，各个系统报上来的数据不一样，互相之间关联不起来，你就很难对它进行控制，通过它来管理你的企业，这些数据都靠人去送是做不到的，这么大的企业这么多的数据好人去送很难，一般来说其他的外部数据我们可以通过一些专门的系统专门用人做，但是我们自己内部的运营的数据我们要靠信息系统来支持，但是说专门建立一个采集平台，专门让人伺候行不行，我们觉得不行，我们知道大概十几天前的时候，国内一个在信息化领域比较权威的单位，要建十大数据库，当时也是雄心勃勃，几年下来以后，这个数据库有的建成有的没建成，就是建成的数据库运行了几天就不了了之了，靠人去更新，靠人送数据很难保证是及时的，所以我们需要有自动化的操作平台来保证这些数据的自动采集，把操作的自动化和数据采集的自动化合而为一。

    另外就是说对下面的信息系统进行集成，刚才说一大堆信息系统如果没集中起来，数据都是落地的，一个是效率很低啊，再一个很难保证数据的正确性，互相之间的联系没有这个数据往往是互相矛盾的，所以说要对信息系统进行信息集成，我们可以从不同的唯独去看，有企业的信息集成，另外要把总部和企业之间联系起来，还有价值链的关系上，把相关的联系起来，石化从原油的采购和生产，再到原油的储存运输，加工再到成品油的销售等等把整个的价值链给它集成起来，这样的数据联系起来以后，才能够真正得到切实有效的数据支持。

    从信息技术的角度来讲，这里面有应用的集成，也有展现的集成，这不是今天讲的主题，这里面有很多的东西我们会涉及到。刚才讲的东西都是我们很关注的，有这些信息系统支持，我们企业管控才能够实现，我们说集团管控给我们的IT服务管理带来了什么样的机遇呢？为什么说有了集团管控以后，IT服务管理更加迫切了呢？我觉得有这么几方面的原因，第一是集团企业的信息非常大，大了以后你就需要它来管，再一个信息系统的结构非常复杂，其次就是信息系统很重要，我们看看它大是到什么样？一个是我们这些集团企业本身规模很大，下面单位很多，中石化股份公司下属的企业有80多家，整个集团下面一共有200多家企业，这些企业分布在20多个省市，人员多，资产的总量也大。

    再一个我们信息化建设随着这些年的发展，我们自己本身的队伍很大，像中石化有几千人的IT队伍，分散在各个企业里面，这些队伍现在经过这几年的不断的整合，不断的发展实现了专业化，所以说现在的管理队伍、建设队伍和运维队伍逐渐地分开了，各自形成了相当于不能完整的体系。

    再有我们信息化建设的规模比较大，以前基本上可以说是2000年以前像石油、石化我们的企业，基本上信息化建设大部分都是小规模的，比较分散的，计划性不是很强，但是现在不一样的，现在我们是大规模的建设，集中的建设，而且计划性非常强，系统之间是要求紧密集成的。

    还有就是我们的IT资产规模非常大，这几年国有的大型企业大部分投入都很大，所以它的资产积累了很多，一年都有多少个亿的投入，这些年积累下来量大，再有我们信息系统本身规模就很大，大有大的难处，就是说一大了以后处理它就得非常小心，非常仔细，这时候IT服务管理变得非常重要，如果单位里只有几台微机一个很简单的局域网你就不需要上一个很复杂的管理系统。

    它的复杂是由什么决定的，首先是由企业的特点决定的，这些企业产业链都很长，产业链之间，各个环节之间关联又很密切，中石化原油的采购和生产，到加工到销售关系非常的紧密，包括工程建设，科研互相之间关系非常的紧密，再有属地化的管理和生产，生产在各个地方，再一个企业分事业部，有管上游的，有管油田、有管化工的各个事业部管，还分专业后、计划、财务、安全包括IT，它是矩阵式的结构互相的制约，所以说管理体系是非常的复杂，再有信息化的管理建设和运维体系也很复杂，刚才我说了它是分开的，互相之间的关系又很密切。

    再有就是它的基础设施的结构很复杂运维也很复杂，说网络结构，油田网络结构和销售企业的网络结构是完全不一样的，再有我刚才说的应用系统很复杂，这是我们特别IT服务管理要面对的。应用系统以前好多人说应用系统管理，应用系统按石化分我们分四个层面，最底下是生产操作层，是直接跟生产打交道，比如说炼油的过程控制，油田企业的高性能测算，销售企业的加油卡交易系统，另外就是在生产执行层面的，生产的调度、计划，物料的平衡，还有经营管理层的，ESP，供应商关系管理，客户关系管理，还有企业管控，除了这些还有管理层的管控。

    另外就是它这些企业的IT系统它的作用非常的重要，IT资产现在积累的量非常大，你动用了大型企业有几十亿的IT资产，有的数量积累起来比这个还要大，这些资产有效地运用要依靠于我们的IT，IT服务系统是锦上添花的，现在这些企业没有双轨运行的，都是单轨运行。财务系统停了，只能靠这套系统，这个系统不像以前是作为形象工程，现在是作为生命线了，停了就不得了。

    以前我们企业里做应急预案的时候做过MS，说最后一道关是人上去干，机器都瘫痪了都出问题了，机器干不了咱们把原来的帐本搬出来手工记台账，后来真出了毛病，但是会计说这个帐已经不会记录了，他离开系统不会干活了，这个系统已经听不得了，这个系统一停下来企业就没法生产，正常的生产运营都进行不下去了，所以说非常的重要，所以说IT服务管理非常重要。

    现在企业的集团管控这样的系统，不是服务于操作层的，不是服务于计划、调度、销售人员，是服务于各个企业的高管和集团的高管，大家总说一把手工程，说是一把手拍板，是跟一把手利益直接相关的是一把手工程，他真关心这个事了对你的压力就大的，业务人员停了还可以解释解释，老板的系统停了，老板一上班要看前一天的安全、生产和市场情况，一上班就要看，他一进办公室老板就要看，像我们很多的企业经理、老总一上班先打开机器先看这些东西，看完以后8：30开调度会，他看这些数据以后才去跟下面进行布置任务，有一天早上他看不见了他就跟你急了，所以说IT服务管理非常的重要。

    在这种情况下，我们有了这么多机遇，现在又遇到现在这种形势，形势是又是金融危机，又是油价的振荡对我们压力很大，我们系统又很重要，这个时候机会非常好，同时对IT部门提出了很多的挑战，我觉得今天几家咨询公司讲得非常好，IT和业务必须紧密地融合，必须在高层次上深度的融合，不是一般的融合，我们IT服务的对象，IT服务的任务发生了变化，要求我们自己要去学习，要去提高，要去能够适应这种形势的变化。这个对我们自己本身又提出了挑战，可能我讲的时候，可能对IT人员和IT部门讲压力大一点，因为咱们就是干这行的。

    首先IT服务管理，不仅仅在于面向基础设施，一般来说，前些年说起来搞运维的，搞IT服务管理，都是搞基础设施的，服务器的管理，数据库管理员、网络管理员压力都在这些人身上，我们IT服务管理现在关心的对象是在变化的，是在演化的，最开始我们关心是基础设施，后来我们这个信息系统越上越多又开始关心信息系统的安全，有些领导说信息系统不安全千万不要上，上了以后给我找麻烦，因为一上了我就离不开，所以必须安全。

    原来的体系结构按原来的思路管有困难，提高不了水平，满足不了用户需要，大家开始注意IT架构，在这方面开始进行关注，现在我们应用系统越上越多，大家开始关注应用系统的运维，关注ERP，石化专门有ESP的支持中心，支持有先进控制的支持中心，其他的系统也有专门的运维队伍在盯着这件事，建设的人要撤下来，运维的人要接上去一直要做下去，而且你的运维主要是对应用系统。

    最后要看用户的感受，用户对你满意不满意，能不能满足业务的部门，最后跟业务打交道的就是我们的应用系统。对我们IT人员只懂信息技术，我操作系统玩得非常熟已经不行了，对我们提出了新的要求，必须除了信息技术以外你还要去懂别的东西，才能适应现在的要求，并不是说每一个都要懂，但是不能仅仅局限在信息技术上，信息技术和业务深入的融合以后，我们做应用系统运维的时候发生最多的是，就是说我的业务需求能不能很确切地去把握，业务需求本身是在不断的变化，能不能把握住它的变化，能不能适应它的业务流程的变更，改进和优化，包括中石化上ERP，到需要我们基本上ERP主要的骨干企业都上了，但是任务仍然很重，上了ERP以后大家发现，我在这个基础上怎么能够更好地去优化我们的服务系统，在这方面提出了新的要求，还有治理架构，以前大家是一伙人系统小，事情少一伙人就干了。但是大了以后这样是不行的，你就要把它拆分开，这就带来了很多新的问题和矛盾，这种情况下怎么去拆分它，组织机构应该是什么样的，业务流程是什么样的，工作的规则是什么样的，你要建立哪些规章制度这些都提出了很多新的技术和要求。

    你做IT系统就不能说只会修机器是不行了，你要懂得更深层次的东西。另外你要去了解这些业务流程的变化，这种业务需求的变化，特别是企业里头高管层的变化，你对企业的市场环境，法律环境的变化你要了解它，你知道它会往哪个方向去变，市场会怎么变，国家会你有什么要求，海外上市有什么要求，萨班斯法案的实施，好多的海外上市的企业花了很大的代价去做相关的工作，你预先没有准备的话会把自己企业搞得非常的被动，这些事情都是IT系统和IT服务管理都是密切相关的，你不知道这个东西做不好你的工作。

    所以我们对于业务需求要从理解到预测到引导，前几天参加一个活动，中还有国投电力的老总讲，他说有一个项目做了但不理想，这个软件公司只给我们做软件，没做管理咨询，我用原来的模式做的，我用了以后不顺手，所以说用户对我们IT部门的要求变了，不能说只给我们编程序，你要告诉我在这个IT环境下我这个活应该怎么干，这个对我们的要求发生了变化，有了更高的要求。

    再有我们的IT服务管理，不仅仅是对着运行维护的，大家一说IT服务管理都是搞运维的，实际上不是，因为现在发生了很多的变化，以前建工厂是先把工厂建起来，开工以后还有这个管理系统要上，财务系统要上，调度系统要上，咱们再一个一个系统上，现在建工厂是在设计的时候，甚至在规划的时候把信息系统规划好了同步地进行建设，工厂投用那天也是系统上线的那天，而且你数据要共享，所以对我们搞运维的人工作跟以前就不一样了，以前我们搞运维先把信息系统建起来，现在大家不是这么干的，我上网的同时，网络上的同时同样的管理系统也要上，你要对后面的工作要有更高的预见性，我们什么时候开始考虑IT服务管理呢？不是等工厂建成以后考虑，也不是等信息系统建成以后考虑，是在开始规划的时候，在计划的时候，在设计的时候，你就要考虑你的IT服务管理怎么做，你要做什么事情，你要上什么样的平台，所以说资金、人员、机构设置，你上的平台，你的软件都要事先考虑，这样对我们搞IT服务管理的人员来讲在规划的时候就要考虑，你有能力和这个层次的人对话。

    它难在哪儿呢？你需要找谁商量去可能还没人跟你商量呢，运行班子还没搭起来跟谁商量，你要教后面的人去怎么用这个系统，你要在这个环境下工作，我们建信息系统，就要信息系统所遵循的标准，它所具有的功能上保证后面的IT服务管理正常地实施，功能是在变的一个系统200张报表，我把这些表进行的归类，归成了五个类型做的时候把模板一调就过来了，我对一些高端的业务人员进行培训就可以进行调整，这样的IT服务管理就有很好的效果，IT服务管理对我们要求高就在这儿，你要先当防疫站别当救火队。

    面对这些挑战对我们IT部门，我们IT人员怎么办？我们要加强我们自身的学习，改变我们自己的工作的思路和理念来适应这种变化，我们要从哪些方面，一个是知识和系统上进行提升，再要重视复合人才的培养，再要重视对标准和模型的学习和应用。

    在知识和技能上的要求，以前我们和谁打交道我们和基层的员工打交道，这些都是业务操作层面的人，现在做管控系统这个东西是给总经理看的，给总会计师看的，现在和企业的高管层打交道，这时候你的业务层次比较提高，你能跟他们打交道，你知道他们想什么，知道他们需要什么。我们IT服务服务的对象不一样，我以前搞IT服务，我们对一个一个系统搞，有一个财务系统等等，一个一个做，我可以一个一个的处理，现在我们很多项目，我们面临的一个项目群，是项目组合，这些项目之间有很密切的关联，这个系统改了那个系统也跟着受影响，这些系统数据是连在一起的，这些数据放在一个数据仓库里面，不能说不管别人，改完了以后肯定出毛病，我们现在面对的是项目群是项目组合，这个情况下我们考虑问题的方式就要发生变化。

    我们所具有的事实，以前我们只要懂得IT技术就可以了，现在我们需要懂得业务、需要懂得管理对我们业务知识提出了更高的要求。

    我们不仅仅会调路由器，会处理操作系统，会优化数据库这是不够的我们要预测业务的发展，能够和业务部门进行顺畅的沟通，好多的服务水平协议很多的用户不敢签，你用的很多网络相应的多少，数据库的相应是多少，但是对客户的业务影响是多少不知道啊，我们现在不能和业务部门去打交道，我们要用他们的语言和他们沟通和交流，而且我们要引导他们接受我们的思想和理想，能够适应在IT环境下的业务，这就要对信息化发展的历史有所了解，对现状有所了解，真正掌握这些知识才能预测到未来。

    这些方面要学习东西，特别注意要培养复合人才，我们IT人员不能只懂IT，但是业务人员也不能只懂业务，这是双向的沟通，从多方面和多层次上培养各种各样的复合人才，我们现在引进一个系统的时候，我们不是仅仅引进一个东西，同时我们引进了先进的管理理念，我们实的和虚的是同时引进的，我们IT人员没有IT咨询的能力的时候我们是很难适应我们的工作的，所以我们应用系统的建设和运维都需要我们有复合人才，需要复合人才能够从规划就开始考虑我们的IT服务管理，我特别强化规划，以前说规划是鬼话，可能以前是这样的，指导性的规划也不算数，现在是预算管理，规划里有和规划里没有的东西立项是不一样的，我们 IT人员必须从规划和设计开始考虑IT服务管理，不能说等着事冒出来了以后我有一个平台没上呢，要花多少万那是不行的。

    学习这些东西提高我们水平的捷径是学习标准学习模型，这些东西都是最佳实践，都是人家总结出来的，这么做是最好的，你要吃透了要学明白的，从学这些东西到用这些东西，到最后形成自己的理论，形成自己的标准，形成自己的模型，像石油、石化，中海油它对自己的应用体系的架构，新系统架构都有成套的理论，都有很成型的模型，以后建企业就这么建，这有现成的模板，我们逐渐从学到用到自己制定标准我们都要走这样的过程。

    明年，经济形势会更加的紧张，正好是调整的机会，也是前几年大型的国企IT都有大量的投入快速的发展，起步和快速发展的阶段过去之后是控制阶段，我们要开始要做相应的调整，作调整系统本身也在调整我们自己，使我们自己储蓄更多的能力，适应更新的形势，让我们抓住机遇把我们的IT服务管理推向一个新的高度。

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