主持人：畅享对话、畅导专业、畅所欲言，各位会员下午好，感谢大家关注我们本期的畅享对话。今天请到的嘉宾我先为大家做一个介绍，是我们AMT集团的副总裁，也是AMT的合伙人李彤先生，李彤您好。

李彤：会员，大家好。

主持人：欢迎李彤，我相信今天关注我们话题的会员也好，网友也好，他们主要是企业的CEO或者是业内的一些咨询的专家，我想对李彤也是有了解的，我们AMT这么多年一直关注流程管理。李彤已经有12年的流程管理的实践经验，可以说跟着流程管理在中国推进的时代一起走的。

因为流程管理在中国推进也是十几年的时候，也就是从流程管理刚刚进入中国的时候就开始关注，并且在这个领域已经做了12年。所以，我想今天李彤也是有很多经验，非常经典的一些案例跟大家做一些分享。

李彤，我们谈到今天这个主题，就是流程管理的一个进化论。我们在选定这个主题的时候是两个含义，其实流程管理我刚刚也谈到了，跟您聊的时候也谈到了，它进入中国是11年的时间，它实际上是在不断进化的过程，在中国它进化的过程也有不同的阶段。

另外一个流程管理可能不是一次性的搭建成一个非常完整的，非常完美的体系，它是需要不断的去提升，不断的去调整，所以我觉得它是有这两方面的含义。所以，我想我们就先从第一个含义了解一下，您基本上就是跟着这个步子一起走的。所以我们先回顾一下，到今天为止，流程管理它有哪些关键的阶段。

李彤：我觉得1998年对中国的企业，1998年之前算一个阶段，因为那个不论做一个企业有没有搞流程，虽然我们没有引进流程的方法，但1998年以前我觉得中国一直在搞流程，办企业、事业单位都有流程。

主持人：是的。

李彤：这个阶段大家都在搞流程，只不过没有规范的方法。1998年应该说当时AMT的王玉荣一帮对流程比较感兴趣的人，开始引入哈默的一些理论，包括当时汉普的张后启，他们后面提出来BPR加ERB，这样一些理论。其实最开始第一个阶段我觉得，第一个分界点应该是1998年，1998年开始有一帮人开始引入流程管理的方法，开始做培训，我觉得这是第一个阶段。

第二个阶段应该说是汉普的张后启和王玉荣他们当时提出一个方法，就是BPR加ERB来推进信息化的建设，推动企业组织的变革。这个也有一个背景，当时的背景就是流程重组在ABB和通用做的很成功，所以有点把这个神话。当时就在推这个东西，但实际的效果并不是太理想，我觉得这是第二个阶段。

第三个阶段我觉得大概应该是在什么时候，第三个阶段我觉得应该在2004年左右，2003年、2004年的时候，那个时候大家对流程有一个新的认识。第一个就是王玉荣当时提出来流程管理，就提出来流程要持续改进，而且后面也把哈默他们自己对流程管理的一些反思也引进来，这个时候我觉得最根本的一点是大家认识到了流程管理它是一种管理的方法。其他的像ISO，绩效考评，组织管理，各种各样的方法其实都是为企业服务的。这个时候知道流程要为企业服务要发挥效果，但是BPR加ERP只是其中一种方法，并不是说每一个企业都适用，可能对中国的极少数的企业适用。这个时候知道要为企业的管理服务，也知道它是一种方法。既然是一种方法，你怎么去用能发挥实际的效果，这个方法我觉得这个阶段就是从2003年开始一直在做探索，这种探索就会有很多的应用方法。

比如说像AMT“1+1+1”的方法：项目管理+流程管理+知识管理，这其实核心的是为这个企业强化的一个项目管理，把项目管理管好。也有提出来，你像我提出流程的三次优化方法论，第一次就是流程去帮助企业做组织的变革，实际上就是说把流程引入了组织变革的方法论里面，让企业的组织变革更为落地。像我们现在做集团管控，通过流程的方法，能让这个部门职责做的更清楚，跨出企业完整的三级流程的关系图，可以让部门和部门之间打架、职责不清的时候拿这个图一看，一讨论，你部门的边界在哪儿，是吧？都可以流程化。

而且通过流程的方法可以将企业所有的决策事项都拿出来，拿出来最后就制定出，我们叫权限运用表。就是说一个决策事项要经过，谁提出这个事情，谁来审查，谁来会审，一直 到最后谁来审批，这个必须要把流程图画出来。因为你只有通过流程的梳理流程清单的方法，才能够把所有的决策事项梳理完整。

我说的就是很多的流程的应用来真正的见到效果，我觉得这个应该算是第三个阶段，现在这个阶段应该还在延续，我认为还在延续。但现在我觉得可能会进入下一个阶段，这个阶段大家都在提流程的整合等等等等一些叫法，但是我个人的感觉可能大家会对流程有一个更完整的认识。这个更完整的认识会有一套更实用，更系统的方法，那第三个阶段我们还是用流程的方法用来产生效果。

到现在这个阶段有可能企业逐步的去建立一套比较完整的体系，能够去推进这个东西，别的企业我不知道，AMT我知道现在已经在道上了，我觉得我的理解大概到了第四个阶段。

主持人：就是第三个阶段和第四个阶段是不是可以这样理解，就是说在第三个阶段我们注重的是应用的效果。

李彤：对。

主持人：这个可能是部门的一些应用。那对目前的整合是不是说它是对于企业来讲，我们是可以把这个东西体系化，包括企业在未来的规划，在规划的前提下我们集团做一些什么事情，更加的精细化，是不是可以这么理解它们的区别？

李彤：我表达的意思可能还不一样，因为谈流程的东西，针对流程发挥效果的大部分都是跨部门的，所以说部门级的流程一般我们不谈这个。第三阶段我觉得也是跨部门的，第二个就是说我觉得这个阶段应该到第四个阶段，应该说是我们可以把流程的方法更为系统的和企业发挥效果，天然的融在一起，而且不会产生过多的后遗症。

因为第三个阶段它虽然发挥了效果，但实际上它还是会有一些后遗症，就像我们做信息化，你刚开始做了一个非提升的效果，但是它发挥了效果。最后可能会产生一些局部的信息孤岛，是这么一个概念。

主持人：其实如果是这样去理解的话，它确实要规划先行，是需要这样一个完整的规划。

李彤：从我个人的看法，企业做一件事情它一定有效果，做规划本身有时候效果非常大。但是，企业的人不见得都认可，因为它不能马上见效。但是我觉得第四个阶段不一定要规划先行，一定是说它对这个流程的管理有一个比较全面的认识，当然我也可以展开解释一下。

我的理解是这样的，就是说到第四个阶段的时候，我们把这个流程的方法来应用的规律摸的更清楚，这个清楚我的理解就是有几个要点。第一个要点就是说我们首先要把企业的业务架构表述成流程的框架，有些企业有些咨询把它叫能力蓝图。其实最核心的是两点，就是把企业通过流程框架的方式来表述了企业的结构，企业这个业务运作的模式，这个是由战略决定的，但是通过流程来表述的。流程表述了，它才可以执行。

为什么说它可以执行？就是通过这个流程它的表述分解下来，到我们的流程清单，就有一级，二级，三级，四级，一直到最后我们可以去执行的流程清单。这样的企业会有一个完整的流程的体系，这个流程体系的基础上我们可以产生不同的应用。比如说我们要设计企业的组织架构，那我们基于前面说的流程表述的业务结构，而这个业务结构是有一级的框架，二级的框架，还有整体和业务蓝图，这样就会很好的定义组织的主架构，我们就把职责定义的非常的清楚。

第二个，再比如说我这个体系很清楚了，我可以让我的ISO，我上个企业的管理标准，还可以让我们现在的风险控制，就是各种各样的管理体系都可以最后落到我这个流程去。包括岗位的职责，包括知识的管理和知识的梳理都可以落到这一套东西里去，让这一套管理体系相互不打架。

还有一些我们可能要做局部的，可能是某一条的流程，某一个领域的流程去优化，我也知道在这个领域有哪些流程。一条流程我可以做那种端到端的，比如说像华为他们提出来面向客户化的需求，需求化的流程。像海尔是面向市场的优化流程，这都是早期做流程的一些成功案例。但是现在有一些企业像OTD，就从订单一直到对客户的交付，这个就贯穿，我们符合整个流程的端到端的思想。而且这个端到端的思想也可以在刚才我们说的建立这个体系的基础上去找到这个端到端，这个端到端涉及到哪个流程，大的端到端还可以分解出小的端到端。这样我就一开始有一个通盘的考虑，因为你这个流程怎么样持续优化，我也可以有一套机制，而这套机制它的前提就是有前面这一套基础的体系，就是说这套体系下来很多工作都健全了。

我们的主张就是说要么像你说的它提前有一个规划，把这个体系做出一个蓝图再一步一步的来，或者我有一个业务的目标追求，我同时做这套体系。

主持人：对，就是我们所说的所谓的战略目标。

李彤：可能说战略目标分解出来的业务目标也可以是一个整体的目标，整体的目标肯定是大的目标，分解下来的就是小的端到端或者是某一个领域的目标。

主持人：对。所以我觉得就是李彤给我们介绍的可能跟我之前说到的还是一个误差。

李彤：有一点误差。

主持人：那可能只是一个途径。

李彤：对，一个途径。

主持人：只是其中的一个途径。

李彤：对，是。

主持人：其实您刚才提到进化论的时候，我们也知道它是有一个背景的，我觉得任何一个管理也好，它的进化都是有一个背景的，那就是为了迎合企业的需求或者是为了真正让企业落地。所以您刚才也谈到我们现在正处在一个第三阶段和第四阶段过渡的一个阶段，这是不是跟我们企业流程管理应用的实际情况相关呢？

李彤：对，这个应该是相关的。从企业的角度，刚才说的进化论实际上有点从咨询和理论界的角度，理论来了就是实践的角度。从企业的角度来说其实在这些咨询公司，理论界的培训，包括企业自己本身的实践逐步的认识到的一些推进，这两者我觉得是相辅相成的。

但是企业里面会走的早一些，比如说中国的一些高科技企业，像电信、电子这些企业，还有一些快销，就是市场竞争越激烈的企业，它们是会走的早一些。现在看可能有一些东西在第三阶段或者是第四阶段，想通过再把原来的东西再优化一下。我们有一些企业信息化已经是搞了已经是孤岛了，我现在怎么把它再变成真正一体化的东西，他也在思考这个问题。

所以我觉得有一些企业可能已经进入三四阶段，有些企业可能还在摸索前面的阶段，甚至有的还在1998年以前的状态，参差不齐。但总体我觉得真正在关注管理的企业，基本上都到三四阶段了，这里面有很多的例子。比如说像我们知道的国内某一个很大的汽车制造商，他们现在也开始在梳理系统的，它叫管控标准手册，实际上就是系统的梳理它的流程体系。还有的叫的很直接，像某一个国内顶尖的石化企业，我知道他们在系统的建立他们的流程体系。像我们知道的有一个化工企业，他们现在也想做体系化的建设，由原来的应用，虽然见到效果了，现在希望得到整体的效果，这样的也在做，现在很多的企业都认识到这一点，都在做。

主持人：像您刚才讲到的不管它是在三四阶段，还是在1998年以前的那个阶段，这样的企业它是有不同的特点，还是跟它的规模和其他的方面没有太大的关系？

李彤：我觉得还是有些关系的，第一个就是我刚才说的对企业它前期搞流程搞到什么程度，人都是要从教学里面吸取的。特别是企业，它并不是追求我们说的方法有多好，它追求的是一个实际的效果。它前面听说有效果，搞着搞着没有什么效果，或者是搞着搞着认识到这个效果还不够，它就逐步的在提升。

第二个方面跟企业的规模还是有关系的，因为一个比较小的企业，要做一个非常体系化的流程这样的工作和一个规模大的企业，我觉得这两个还有本质的区别。因为小企业我们通常说船小好调头，什么是船小好调头，可能它的很多战略还不定型，它在试水。而流程的东西只要我们说的，刚才说的它是表述企业的业务架构，这个业务架构实际上是由你的战略决定，你的业务定不定型，你的业务定型了，你的业务架构就会定型，你的流程框架就会定型。

但是小企业它没定型，你要让它搞系统化的，等搞完了它战略变了，又要搞另外一套，它可能就不愿意了，这样就不划算了。还有一个就是，因为我们刚才也说了流程表述公司的业务架构，这个不同的行业它是有差异的，所以有一些不同的行业它就两个方面，一个是本身的行业不一样，第二个有些行业，比如说像煤炭这种一直效益非常好，它对管理上短期它不太关注，现在开始关注了，因为他们做新能源，他们也知道三五年后肯定要做的，所以也在关注这些，这跟企业关注的程度也会有一些关系。

主持人：就像您刚才说的其实跟它的市场竞争程度也是息息相关的，但是它关注这个是因为市场的竞争比较的激烈，像您说的那几个行业。其实我们大概也聊了一下，对于企业的应用一些推进的因素是什么。

李彤：对。

主持人：您刚才也举了一些例子，比如说像石化的企业也好，或者是电信这些行业也好，流程管理它相对来讲还比较的高一点。您刚才谈到了一些应用，它有不同的特点，现在中国企业，就是您在一线的经验这么多年，您觉得目前中国企业从目前上来讲是什么样的程度？

李彤：总体这个还真有点不好说。

主持人：因为我知道，我记得在2009年的时候，就是前两年我们做过一个调查，就是对流程管理的一个调查，当时就说一个是中国现在应用的情况，一个是部门的应用比较的多一点，我想这个部门级应用就是您说的第三个阶段或者是第二个阶段到第三个阶段这样的一个过程，其实它还是单点的应用，最终还没有体系化这样的一个过程。

李彤：对。

主持人：另外一个从关注上来讲的话，发展的阶段是高层的关注越来越多，所以现在之所以谈整合，就是从企业从上到下，从战略目标分解到流程管理这样的一个过程的话，那现在是发展到这样的一个阶段了。

李彤：对。

主持人：所以我们知道这个也是您这么多年的一个认知。

李彤：你这一说，我说几个现象，看看是不是能代表现在的这个状态。我觉得现在在流程的应用上，大概现在现阶段国内有这么几种情形。第一种情形就是有一些小的企业，它可能在一些它非常需要的点，比如说有一些服务企业很小，但是它可能在客户服务这一块儿比较的关注，搭这块儿的流程。

还有一类就是说这个企业它有一定的规模，假设我们以10亿做一个限制，就是说从10个亿它算上规模了，上规模就是这个企业他们现在的业务挣到钱了，这个时候有好多企业也开始关注管理，这个时候认识到了管理很重要，认识到了这个市场快速的响应，要靠流程，我要节约成本靠流程，我要强化管理，我要把这些管控点放到流程上去，风险点放到流程上去。现在开始在探索，这样的企业应该说在国内民营企业比较多。

第三一类我觉得我刚才说的是竞争比较的激烈，它上了规模，认为管理很重要，它已经很早就在做这个探索。其实这里面有民营企业，有国营企业，像服装这些我们都知道民营企业很多，快销的企业，还有同样的有一些，像我们军工的一些制造企业，他们也不大，但是他们也很早就在探索了。或者是一些国企的改制进入到市场竞争，他们也都在探索。

这些探索我感觉，像我们刚才说的第三个阶段和第四个阶段，在这个阶段里面我们可以再细分一下，细分一下就是在应用上有几种情形。一种情形就是说现在开始关注流程，您刚才说的这个词非常的好，应用。流程是一个方法，这个方法怎么用，为什么要用这个东西，就是你有你的路子，他越来越关注达到他自己管理上或者是业务运作上想得到的目的。

比如说有一些我要节约成本，有一些我要强化风险控制，有一些可能强化管控，有一些我要提升我对客户的响应度，他知道要为业务的目标和管理的目标服务，这个是我们的一种。

第二种情形我认为是什么呢？有的企业在这方面已经尝到甜头了，尝到了甜头它现在希望这个流程发现是一个持续的工作，没完没了的一个工作。他开始关注我应该有一个流程体系，我刚才说我们要建立一个流程体系，建立一套持续的改变机制，现在这样的企业是越来越多。

第三种情形就是说有很多企业发现流程的工作不好搞，推动不下去，推动起来很缓慢，搞好了效果非常好。这儿可以说一个题外话，中国搞流程搞的最成功的是华为，大家都知道现在国际化，无论国际化、国内化也好，是华为搞的最好。大概在1999年还是2002年，我记不太清楚这个时间，华为刚开始也搞了很多的咨询，也搞了我们刚才说的那种为了局部的效果，得到的效果，为了在进入国际市场碰到了很多困难的时候，大概在那一年做了重要的举措，就是整个流程的优化。当然它不是说它做BPR，但是不是马上说做成功，它是搞了好几年。到现在我知道还在搞，华为这个巨大的成功，在搞流程管理这个巨大的成功的时候，现在我们很多的企业也在反思，用什么样的方法能让我的流程推动的更好。

比如说现在提端到端，还有些提通过流程的绩效来推动流程的优化，持续的改进。除了在前面建体系，还有很多建了体系以后，建了体系以后本身不产生效果，但是建了这个体系能让我的流程工作的同时，不是像以前搞成孤岛式的，而是搞的更系统的，让我企业的整体的效益最大化。而不仅仅是局部的效应最大化，这个时候在这个体系上我用什么样的手段能让我整体的效益最大化，而且推进的速度，让流程的工作能应用的很好。

我知道的像中国移动有一些企业就开始搞流程指标来推进，有一些像南方电网搞创新，也提出流程的指标，但是它那个搞法我们不太认可，当然这个题外话就不说了。像AMT现在也在搞对企业搞端到端的，我们现在在协助宝钢下面的一个公司在做端到端流程的优化。还有我们现在也帮企业引入那种会议体系这样的概念，来让企业这个流程的节奏快一些。这些都是很多的手段在一个体系的基础上，让这个效果发挥的更好，我觉得现在这样的现象也非常多，有这样的特征，而且是越先进的企业搞的越好，是这样的。

主持人：其实我觉得这个过程当中，除了我们刚才谈到的这些理论，这些方法论之外的话，它是不是也会跟企业的本身管理层的关注、这些人为的因素会有一些关系。

李彤：我觉得第一个人为的因素肯定有，因为企业一件事能够搞的好，跟老板很有关系。比如说韦尔奇就把通用的流程就搞的精益求精，精细化。中国也有很多老板有这样的卓识，也在用这样的手段，而且这样的老板在民营企业里面很普遍，像刚才我们说的华为的任正飞，其实他们也是很有远见的。还有国网现在也在搞一些工作，都跟流程相关，这是一个方面。

第二个方面，我个人觉得，其实更重要的动因还是来源于这个企业业务发展的需求，比如说蓝网它现在更希望由原来的一个一个的供电局，就是各个省各个局各自为政的状态变成更加整体的一个状态，变为一个整体的原因，也是因为分散的状态太浪费了，它现在需要整体的价值最大化。这个时候它要做一体化，流程是它的一体化里面很重要的。其实它提了两个一体化，一种是标准的一体化，一种是流程的一体化。其实在我们的概念里这两个是一样的，都是一个东西，都是流程，因为流程要经过哪一些步骤，有哪些业务运作的方式，做事的方式。

另外一方面如果要没有相应的标准，要么做不对，没达到要求，要么就是可能风险大。所以这里面它这两个东西，七个一体化流程占了两个一体化，可以说业务发展的。包括刚才我们说的华为，它也是。因为到外面去它是脱节的，市场需求和研发是脱节的，如果让这两个保持一致的话，还得生产、采购、后台的支撑全部都要一体化，所以华为是下定决心要做一个BPR，要形成一个完整的流程体系，这个流程体系一定是客户需求的。它让整个企业跟着客户跑，而且对基层很高效，又要满足需求，所以它必须要做第一化。所以业务的发展，我觉得企业它自己的竞争程度是最大的推动力。

主持人：其实这个就是到根源了，其实是本身业务的发展，会对高层会有一个触动，然后高层再发力，这是一个根源。

李彤：对。

主持人：然后您刚才说的第三个阶段和第四个阶段它是有不同的特点，不管是点对点的还是流程目标、业务目标也好，是结合这样的一个目标，根据不同的体系，其实我觉得我们从理论上来讲的话还是比较清晰的。那对于企业来讲，比如说我作为一个企业我要进行流程管理的搭建，或者说我要做这样一个计划和规划的时候，那我怎么样去选择，那我的企业到底适合哪一种方式，这个是不是我们也会有一些判断的标准。

李彤：标准是有的。怎么说呢，企业的老板他们都是根源是从业务的推动，另外一方面跟这个企业老板的远见卓识和做事的方式有关系。在我实际中的体会来说，一种情形企业的老板他不可能去把这个流程的方法他了解的透透的，除非他原来正好之前是搞这一块儿的工作，他有以往的经历。所以在这种情况下，一般企业老板，这个企业走到这种地步，就像华为它走到这种地步了，你不认识这个整体的东西是不行的。所以怎么搞一个整体的东西，他有一个想法，下面的人帮他选，最后他发现BPR这个方法最好。实际上原来汉普是提的BPR加ERP，只不过它是一蹴而就，它是分了好几年。

所以这个有些是说他发展到一定的阶段，他去了解的时候，他不懂怎么选择。因为有一些情况可能是有一些企业的老板他也认识不了这么全，认识不了这么全，可能下面有一个很好的下属。还有一种情形可能他想做系统的，但是实际选择的结果是一个局部的。因为他提了这个目标，这个目标是局部的目标，但可能他提的一个完整的目标，但是提的是一个局部的解决方案可能是他内部的人，也可能是咨询公司，最后得出来的结论做出来的东西是一个局部的目标，而且这样的企业我们现在也碰到好几个。

就是企业内部在建完整的流程体系，但是做到半截开始找我，做到一定的程度他发现做不出完整的体系。要么推不动，要么他的体系不完整，所以这个时候就开始接触咨询公司，一查AMT在这方面做的不错，就找我们了。所以这些情况我们也看到了。

主持人：给AMT插了一个广告，开玩笑的。其实李彤刚刚也说了，从您刚才的回答里面其实我们很清晰的可以听出来，或者说我们可以体会到建立一个完整的流程体系，然后再建设流程管理，这是比较科学化的。或者是对未来来讲有什么样的障碍，包括流程后患这样的一个方法。那通过您刚才聊的这些内容，我有一个问题，其实它展现出来的是一样的，不管你是先从目标分解成体系，其实从单个开始做的，一直会照顾到这个体系。如果说规划就是单个规划的话，是照顾不了这个体系的，那我觉得这对企业来讲确实是一个比较难的选择。

您刚才说到的有一些企业它可能做了一段时间之后，他才发现不是这么回事。我不知道从您这边来讲，是不是也有这样的一些例子，其实我们毋庸置疑，一定是先体系化，然后再去搭建，这是一个比较好的思路。当我们企业去做这样的一些决策，去搭建这样的一些体系的时候，我们应该做一些样的准备工作，或者说我们应该关注哪些点。

李彤：其实这里面我们对这个体系要有一个辩证的看法，当然你要说关注几个点，我觉得就两个点，待会儿我们再展开说一下。第一个点还是要有业务的效果，如果没有业务的效果，看不到效果企业老板也觉得美中不足，实际的做这件事情也得不到服务，后续的推进也比较的麻烦。我们觉得是两个点，是体系和具体的效果你要兼顾起来。

当然兼顾的时候方法有很多，可能就是说我们现在讲说要达到的目的是要做好一个集团的管控，我捎带着就把这个集团的流程框架就全搞定了，这个集团本部的体系就建起来了，因为集团它是老大，下面一定得我这个体系下去分解你的东西，至少是集团核心的东西不变，增加的东西就不会变。

第二个就是说究竟是企业它做的目标只是一个局部的，但是我们一般也都会建议客户，因为体系它是有一个，我们刚才说的有一级，二级，三级，流程的框架有一级框架，二级框架，三级框架，所以一般我们都会建议企业，我们至少先把一级框架建了，然后你关注的这个领域我们把目前这个领域的一级，二级，三级全都建起来。如果你关注的只是一个端到端，那也没关系，我们在一级的基础上，我们再分解到二级，到三级的时候把你端到端的流程找出来。然后剩下的其他的不涉及到端到端的我就不展开了，流程的持续改善机制那个东西其实花不了多少钱，一周先建一个简单的机制，这样下来既有效果又有体系。

主持人：是。

李彤：现在是这么跟客户去建议的。

主持人：是的，是的。其实也就是说我们在体系的前提下还是要有一些短平快这样的一些实践。

李彤：是，可以快速见效。

主持人：对，可以快速见效的东西。对这个基本上也是我们之前也采访过一些主流的提供商，大家也都是这样的一些共识，是不是快也要结合你的一个需求和一个目标。

李彤：对，企业的实际需要。

主持人：是的，是的。我们刚才在谈到的基本上也是从整个市场的应用去谈这样的一些问题，结合到企业内部搭建，因为流程管理是一个持续优化和持续改进这样的一个过程。那持续优化和持续改进它是有章可循，还是说不同的企业，不同的业务特点或者是不同的需求会有不同。

李彤：我觉得现在第四个阶段，你要一说我觉得第四阶段的定位要准确一点，就是说我们现在是有章可循了，原来包括流程的应用，包括咨询公司也好，公司也好，不知道自己的章法在哪儿。要么按完全的方法去做，最后推不动。现在知道又有方法，又能见到效果，这个章法有了。章法其实前面基本上也说了，我觉得最根本的一点就是要有流程体系，要有持续改善的机制，然后还要有快速见效的东西，这三者东西要么前面已经建好了，没有建好的基础体系和持续改善的机制没有建好的基础上，一定是要两个同步展开。或者就像你说的先做好规划，直接就把体系给建了，这个也是领导对这个非常的理解，他愿意去投资这样的工作，这是最好的一种方法，这是一个方面。

第二个方面不同的企业确实是有自己的特点，我们刚才也说了章法也是灵活运用的，并不是一成不变的。所以不同的企业你还是要结合自己的特点，在这个方法上灵活的运用，保证有体系化，能够快速的见效。

主持人：其实可以这样理解，具体到一个企业所谓的章法就是流程体系，其实这个体系就是路线图了，先把这个路线图画出来，我们在实践的时候可以结合业务需求的一个程度，这是具体到企业。其实不同的企业来讲，每一个企业也有不同的需求，所以路径也有所不同。

李彤：是的，是的。

主持人：李彤说到这儿，我们也想到现在在流程管理的渠道里面，发现以前很多主要的提供解决方案的一些提供商也好，或者是产品的提供商也好，就是真正能落地的这些产品的提供商他们已经开始向服务商，就是整体的服务商去推广了，就像您刚才说到过的，它绝对不是一个IT的应用，它可能是规划也是非常的重要，体系化也非常的重要。

李彤：是的。

主持人：另外一个就是关于流程管理的落地也好，刚才我们也说到了，体系是一个方面，我们先把路线图画出来了，或者说每一个企业它会有自己的一个规划。那真正的流程管理落地它还会依赖一些产品和一些解决方案，那我们也关注了一下，就是在最近一年的时间行业里边有不同的提法。比如说流程优化，这个流程优化和之前我们谈的优流程优化还略微的有一些不同。另外还有一些整合的一些说法，包括品牌化的一些说法。您觉得市场上的这些理念，它跟我们目前企业的需求是不是能够吻合。

李彤：我觉得应该是说是可以吻合的，但是软件厂商的叫法两个方面，一个方面我觉得因为要说他们的软件好，会有很多很多的东西，一个它会叫出很多词。第二个就是它会提出它有利于应用的很多的方法，前面的那些词我觉得最后回归到本质就是，我刚才说的我们认为的一个流程其实就是表述了企业的业务架构，最后一纸落地到企业具体的去操作，包括我们刚才说的操作的标准在我们的概念里面都是一个流程的东西。你说一个流程大配套的表单没有，这个流程怎么运转，这个标准没有，这个流程那就没有意义了。

我们觉得本质回顾，企业本身它就是一个大流程体系，它就是一个完整的流程体系，而且是一个集成的，就应该是一个集成的体系，只不过种种原因它导致了它不可能做到这样的一个状态。所以叫多少词，我觉得回归还是在这个体系上。

第二个它有更多很好的优化方式，它能把这项工作做的更好。我们对这种还是比较觉得，觉得这些方法还比较好的，有一些我们还是会去关注一下，有一些比较好的我们也学习。

主持人：它确实是一个结合点。

李彤：对。

主持人：对一些厂商来说它自己会提一些方法体系，帮助企业去搭建一些体系，这个体系其实是跟它本身平台方案的提供是结合在一起的，这是它跟AMT还是有一些不同的，我们是站在企业的角度去搭建这样的一个体系。

李彤：对。

主持人：所以我觉得在这个当中对企业来讲是不是也要结合自己的需求去做这样的一个流程。

李彤：对，我觉得是的。我觉得从目前来看，假如谈流程的话，您刚才提到流程优化我觉得是没有哪一家软件厂商会满足企业的所有的流程。包括您讲的一些流程的平台化，我也不认为哪一个厂商能满足企业全部的流程要求。举一个例子，其实ERP本身，其实它就是把流程落地了，但是国内我们谈流程软件的我们就会谈SAG，它实际上前期有一个公司叫什么，它的产品叫ARIS，SAG把ARIS整合了。

因为SAG做的是工作流的，ARIS做的流程的平台，它做的平台就是纯粹管流程的。而SAG管的是流程的运作，比如说一个报销流程，报销流程怎么去运作怎么报销的。所以这两个整合在一起，它现在号称是做整体的解决方案。那ERP的流程怎么办呢？它其实是没有的。所以我觉得放到企业的整体来说，光选一家还是比较麻烦的。

主持人：是的，是的。其实这个也是涉及到一个企业要真正的搭建一个体系，或者说你要做一个体系的规划，你要为自己的企业画一个路径图，可能不同的角色会有不同的高度。

李彤：对。

主持人：是站在企业的角度去做这样的规划，还是说站在产品的角度去做这样的一个规划。

李彤：肯定要站在企业自己的角度。

主持人：所以我觉得对于企业来讲，虽然我们会有不同的选择，这个里面到底哪个更科学更合理一点，也是一目了然的。

李彤：是的，是的。

主持人：李彤，其实我还有一个问题，这个问题其实我也是跟这个行业里面的一些专家或者是一些领导也探讨过这个问题。就是说其实我们之前在谈其他的一些IT，谈其他的一些管理落地的时候，就会谈一个本土化。比如说像中国一些服务商都会把本土化作为自己竞争的一个手段，那您觉得在流程管理这个领域，您觉得本土化这个词是一个关键词真的是我们关注的一个点吗？

李彤：你是指咨询公司还是指企业？

主持人：就是这个流程管理的领域，它真的跟企业自身的管理和文化等等这些结合的非常紧密的这样的一个领域？

李彤：我从两个角度来说，还是先从客户自己说起，企业自己的角度。自己的角度我觉得本土化是很重要的，就是国际化也很重要。就是国际化很重要是什么呢？我们搞了10多年的流程，我们现在发现一个有规律。一个规律是什么呢？每一个企业该有哪些流程，第一个前面我们说的是由你自己的战略决定的，你可以干哪些事就有哪些流程。

第二个你要干哪些事情可能有不同的领域，我的研发，我的采购，我的生产，这些东西都是跟企业的行业有关系。还有一个东西是什么呢？就跟一些最佳实践有关系。比如说研发，IBM的研发和华为的研发，ABB的研发和GE的研发本质上它就是一个配置，这个东西就有一些最佳实践的模型，这些模型决定了这个领域的运行规律，这些规律又决定了你流程在这个领域里面的结构。你怎么样去布局，这个结构下来会产生有哪些具体的落地的流程。这一些我觉得国际化，我的理解国际化就是国际化最好的东西，就是最佳实践。这些东西就是本土的企业它已经成规律了，我不去用。

第二个方面为什么说本土化呢？中国有本土化，其实美国也有本土化。美国企业由美国企业所处的环境，你的文化你的人都会导致你一些特色，你能成功是因为你有这些特色，并不是你把最佳的实践复制了，你没有特色。这些有特色，最典型的比如说沃尔玛，它可能，据我所知，它的核心系统没有用任何一家的ERP的厂商，因为这些系统都是体系流程的固化，反过来说，说明它的流程是很有它本土化的特点。

而到中国你知道它刚开始的时候是不适应的，后面它又做了一些本土化，在它最佳的实践它加了本土化，所以它现在在中国又火起来了。换句话说，沃尔玛也是国际化加了本土化，中国的企业最核心的要甄别出来你有些本土化的东西是不是好东西，是好东西一定要留下来，不要去迷信说我某一个软件带了先进的管理思想，就放上去你就这么做，可能方法方式有好东西也给你换掉了，坏东西也换掉了，这个企业没特色了，我是这么看的，我觉得要辩证的看，本土化很重要。

主持人：我觉得我们去谈理念，去谈体系的话，这个事情用理论的角度去谈，这个就是大概是从一个理想化的角度去谈，它其实是没有边界的，之前有一些人他是站在这样的立场，就觉得从关系思想的话它确实是没有边界的。其实它区别点，就是您刚才谈到的，就是跟它的业务目标结合的最佳实践，就是我们会采用哪一种去落地。所以我觉得这个确实是对我们的企业，我想李彤也是给了一个比较辩证的建议，大家其实不要把这个东西想的有多么的抽象，其实就很简单，说白了还是要结合你的业务，结合你的需求，那你要国际化，肯定要结合国际的实践了。如果你主攻的就是国内的市场，那也不要有太多的国际化。所以我觉得这一点也是今天我们更加清晰的有了这样一个认识。

另外一个就是您刚才也举了一些例子，比如说像一些主流的行业，高科技行业的一些例子。那我们就再具体一点，比如说我们之前在流程管理里面除了华为还有一个比较大的典型的例子，就是海尔，海尔的流程再造这样的一个例子。其实我们可以把这个再深入一下，当它能做这样不同的，它可能会有不同的路径去实现，在做这样的事情的时候，除了市场的需求，业务的需求以外，也有咨询上的一些需求。

李彤：我对它们的情况有一点了解，但不是了解的太多。我知道的有几个方面，也有一些看法。就是说第一个海尔能搞流程管理还是比较的早，那时候它们有很多自己在探索，应该说在当时的环境下探索的还是非常的成功，成为一个大家都去关注的一个成功的案例，我觉得这是一个方面。

第二个方面海尔当时它主要是想，因为它从某种程度上讲它是一个国企，它想把市场的压力传导进它企业的内部，所以它们是以市场叫法，我记不太清楚了，大概的意思就是用市场化的手段来衡量流程的效果，包括你刚才说的是不是有一些管理的需求，包括它的人力资源，对下面的管理它也都用市场化的手段去做了这种事情，去做这种东西。应该说取得了比较大的成效，比较大的成效，我个人的看法也是它们刚开始的基础比较差，所以效果比较好。第二个采用的传导市场压力符合流程的规律，但是在管理领域都做了那种传导，我不是说不对我是觉得稍微有点教条，在这方面我还是比较喜欢华为的做法。它是先有比较完整的体系，然后再去一块儿一块儿的去弄。海尔最开始搞的就没有用这套体系，后来他们想去补体系，好像2008年，还是2006，2007年他们就在补，但是补的效果不是太理想。

主持人：其实这可能跟它比较早的去做这样的一个流程优化，流程管理也有很大的关系。

李彤：对，有这个关系。

主持人：它没有体系化，在流程管理领域里面还没有体系化这样的一些思想，没有章可循。

李彤：对，可以这么说。但是华为也搞的很早，也开始没有章可循。就是说海尔有一点可能有一点区别，因为华为在做完全的EPR，就是原来的探索到体系化的推进的时候，那个节点可能华为的那个节点，他们的盈利比较好，因为华为是做设备，比海尔稍微的会简单一点。另外海尔想做体系化的时候，海尔它业务已经发展到很多了，不仅仅是冰箱了，包括家具，橱柜都有了，而且它的利润很薄。如果那时候像华为花那么多钱，可能它也承受不起。

主持人：这个跟投入也相关吗？

李彤：也有点关系，可能有原因，不是太理想。

主持人：对。所以我觉得对于中国企业来讲，不管是最佳实践，就相对比较好的实践和一些探索，但是我觉得有一点大家都已经开始认识到了，要做这样的事情。

李彤：对。

主持人：您作为流程咨询的管理专家，如果说我们真的要给中国企业说，给一个理由你现在必须做流程管理了，他们觉得为什么呀，你会给出企业什么样的理由？

李彤：给一个理由就是你要不要得到这个市场和客户。

主持人：其实我们之前聊的这些话题都是在这样的一个环境下，一个是世界经营一体化，我们经常说的口号的一些东西它已经成为一种事实了，这个已经没有异议了。另外一个就是市场竞争确实是越来越激烈，对一个企业来讲你要获得长远的发展还是要做这样的一个事情。

李彤：对，是要做这样的一个事情。

主持人：李彤刚刚给的这个理由虽然是很朴素，但是确实是这样的。

李彤：是。

主持人：另外一个我们也目前在流程管理这个领域里面也会有一些新的点，比如说有很多流程管理的提供商它开始关注中小企业，这一点我不知道李彤您怎么看，中小企业在这样的竞争环境下，它做流程管理必要性在哪儿，或者他们要注意一些什么样的问题。

李彤：我觉得是这样的，第一个对中小企业可能那些方案解决它有它的定义，我如果没估计错，这些解决商他提出来的至少都应该是5个亿以上的企业，5个亿以下的企业可能不是他们主要的定位的对象。第二个还是刚才说的，小企业主要是看你的战略定不定型，你的业务定不定型，业务如果是定型了，可以体系化的去搞这个流程工作。如果业务不定型，我还是建议这些企业宁可停留在第三阶段不要跑到第四阶段，在这些小企业更合适一些，你要见到实际的效果，因为效果永远比体系重要的多，因为它没有定型建体系很容易被推翻的，战略不定型。

主持人：那您说的第二个建议是在第一个建议的前提下，就是5个亿以上的小企业，还是说另外一个更小一点的。

李彤：我觉得可以比这个范围更大一点，比如说几千万到50个亿的都可以。

主持人：其实就是对于这些企业来讲的话，大家可以先做端对端的。

李彤：对。

主持人：体系化不做就因为它们没有定型的一个业务模式。

李彤：对，或者说它主业的业务模式没定型，因为一个企业可能有很多领域，它某一个领域是小企业，这个领域是副业还没有完全的定型。但是主业就定型了，主业可以搞体系化，是这样的。

主持人：其实也就是，如果我们用一个词来概括的话，就是对于一些高速成长的企业或者说它的业务比较的复杂，或者是业务种类比较多的企业。

李彤：我觉得最核心的界定就是它的业务定不定型，就比如说现在我们就举新能源，这是最不定型的。新能源的企业比如说我这个企业搞新能源，我是不是搞风电，我可能搞电池，我可能现在这两个东西我都在尝试，可能下一步我会把电池给去掉了，我为了保持风电，可能我现在已经确定了，我的规模就1个亿，但是我确定现在我现在就搞电池了，而且我搞电池主要是搞电池的生产，或者我主要是利用我的研发加生产，我不搞销售，我已经确定了，我至少10年内是这么一个业务模式，我1个亿也好，5个亿也好，10个亿也好，20个亿也好都可以了。那你要没确定，10个亿你也还暂时不要做这个事情。

主持人：那我觉得李彤，如果是对于我来讲的话，我做一个企业主，我明知道是有一个更好的方式，我可以去进行一些流程管理。但是因为我们目前企业本身的状况它不允许我那么去做，那我再做第三阶段，点对点的流程的时候，您是不是也可以给建议，不至于给以后留下更多的后患。

李彤：我的建议还是说，刚才说的辩证的看，我不一定把这个体系建的很完整，这个高尖的体系是完整的，到分解下来在最下面这个层面我只针对我要产生效果的这部分，我是建议尽量在去做。但是有些时候可能实际中企业的领导没有认识到这个程度，他做不到我觉得也没有关系。总之搞流程有一点我觉得有一点不能忘记，就是你搞流程的目的是什么，换句话说你要达成的业务目标是什么。这句话是哈默，我们流程的鼻祖，他很早就讲过，他开始讲的时候我们的目标是什么，我们的客户是什么，然后再谈我们的流程是什么，很早就说过，一定要记住你的目标，你的目的，最后你要达到可见的效果。你只要这样去搞，搞两次他就乖乖的听你的了，有这么能干的人，出了那么好的主意我都不采纳，这个领导你也不值得在他的下面待着了。

主持人：是的，是的。我们刚才在聊市场状态的时候，我可能举了几个理念。那现在其实在实践的模式上，我们在落地的模式上，也跟我们目前IT应用的一些热点也有了一些结合，比如说像云计算，包括我们之前谈到的SOA。现在我们也知道在这个行业里面有一些厂商他们也有这样的优化，他们也通过云计算的方式去给客户进行流程落地的服务或者这样的一个平台，我不知道您怎么看。

李彤：这个我现在承认我不知道，这一块儿他们怎么样用到流程上来我现在不太了解，下去我再好好的了解了解。但是我觉得回归下来还是那个本质，就是企业它本身的业务就是用流程来表述的，一定要满足这个企业运作它的业务发展的目标。他们是不是和这个结合，我下去再学习学习，下次回答您的问题。

主持人：李彤，我觉得说白了您说的那个是关键，是不是能实现你的需求和目标。

李彤：对，那些都是手段，包括流程本身。

主持人：落地其实是一个手段，那我觉得我们最后还是一个套路的话题，我们刚刚也回顾了流程管理整体的计划，包括现在是在第四个阶段。您觉得未来的发展趋势来讲的话，它会有一个什么样的发展趋势。

李彤：未来的发展趋势，未来发展趋势本质我觉得还是刚才说的那个东西，它这个本质不会变。但另外一方面我觉得可能会有很多的手段，包括你刚才提到的云计算，很多的手段让我们流程的工作会有一些走向。我觉得第一个走向就是说流程大家越来越明白，流程是为了我的业务服务的，是为了我的业务目标服务的，为我的管理目标服务的，我在有一个完整体系的基础上，我会有越来越多应用的手段。而且这些应用的手段会让我的流程工作是持续和一体的下去，会有越来越多的手段，这是第一个趋势。

第二个趋势，我觉得流程的工作它会越来越虚拟化，特别是IT的手段，刚才提到的太多了，它会越来越的虚拟化。这些东西这种虚拟化其实表现出来就是一种商业模式的创新，导致了我的流程的是虚拟化的流程。比如说现在像我们说的百度、戴尔等等，包括Ebay，主要的这些商业模式都是虚拟的。你说它的流程是全放到IT上的，而且这些企业发现特别的关注流程，这是一个。

还有一个就是传统的行业流程也是我们虚拟化做的，最典型的就是沃尔玛了，这也是一种趋势。

还有一个就是比较近一点的，我的感觉就是现在我们在研究的东西，一个是端到端，一个就是通过流程的绩效指标来衡量我流程运行的效果，这两块儿我觉得短期内还是比较实用的趋势，长期的就是刚才说的。本质不管怎么用，都是为了我们的战略的实现，绑住更多的客户，占有更多的市场，赚更多的钱，降低更多的风险，这些目的的服务。

主持人：是的，是的。其实我们回过头来看，在这个行当里面不管是从管理还是从IT的应用，都是之前大家讲的非常深奥，非常高端的东西都在慢慢的回归。我觉得今天跟您聊了之后最大的收获，就是很多的道理都是显而易见的，大家都想明白了这个事情，我要做的这个核心是什么，回过头来再做这样的一个规划。而不是说概念引导我去做这样的一个事情，或者是说大家描述的一个如此漂亮的东西，我一定要去跟风去做这样的事情。我觉得现在的中国企业也已经成熟了，现在已经开始有这样的一些建设和这样的一些管理的规划。

当然我觉得今天跟李彤聊真的也是非常的多，从两个方面去了解一个，一个是从本身流程管理的进化架构来讲的，我们整体的去回顾了一下。另外一个这里面也会关注到两个方面，一个是方法论，方法的计划，您刚才谈到的四个阶段。另外一个就是可能本身它落地的平台和落地的方式也在不断的进化。

李彤：是的，是的。

主持人：在这里面还会有一些对接，刚才李彤也说了一下，接下来我们也会持续的去关注这些的一些话题，然后也是看李彤这边如果有时间的话，我们还可以做一些具体的话题，再做一些深入的探讨。

李彤：可以，可以。

主持人：好，谢谢李彤，谢谢。

李彤：谢谢你们。

主持人：也谢谢大家关注我们的对话，谢谢。

李彤：谢谢。