流程优化

“大象”中国移动在快速成长的过程中一直存在一种隐忧，即缺乏有效的集团客户端到端的技术支撑。

管理指标已经成为量化管理的一个基础，企业内部多多少少的设置了一些指标，以辅助管理。最常见的莫过于绩效考核指标。

基于绩效、过程或战略进行流程优化，企业并不是孤立地选择一种方式进行，企业可以组合多种策略进行，然后再进行优化。

流程是企业管理体系中最基础、最重要的部分，不论企业大小，流程一直就是存在的。

据Gartner分析师所述，业务流程管理实施人员需要考虑现有企业服务总线(ESB)用来通信的各种方式。

“新流程是否正确？可否发挥效力？能否创造价值？”这是很多老总在做企业流程梳理之前、之后最为担心和关注的问题。

面对企业迅速发展层出不穷的新需求，在以技术为核心的商业价值驱动下，业务流程管理平台如何坚守？又该如何创新？

由于高风险和低成功率，BPR在管理水平还很低下的国内更多的还是被炒作。甚至很多的公司打着流程再造的旗号，实际做着流程优化甚至是流程梳理的工作。

有一颗善于发现工作的眼睛，你应该首先树立一个观念“流程优化建议应该是永久存在的。

通常一个企业架构组织由一些负责企业不同环节的专家组成。但当轮到业务流程管理时，总览的视图仍然是必要的。

国内一般企业的流程管理工作犹如动物世界里面的刚生下来的一窝小狼崽，在食物有限的情况下，谁更懂得主动索食，谁就能生存下来。

怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业的战略落地？

何事情都需要流程与人的良好配合才能够做好，如果事情本身成熟度高，那就需要能干的流程与一般的人员（低成本的人员），如果事情本身成熟低，则需要能干的人与粗略的流程（在事情开展的主干上还是有共性的东西，如PDCA过程）。

新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构。

通过流程中有效的沟通机制设计，同时通过沟通平台的支撑，使企业整体运作效率得到质的提升。