流程优化

随着三大运营商3G的大规模商用、全业务运营的开展以及即将开展的三网融合业务，运营商必须进一步提高市场响应速度。

笔者近期在给S集团做组织咨询工作。在梳理企业组织结构和岗位职责时，碰到了这样的问题：该企业的企划部和市场部是分开设立的，其中市场部从属于营销总部。而企划部在职能上和市场部有很多重叠冲突的部分，职责不明、授权不清的状况已经持续多年。职能交叉必然导致推诿扯皮，运行效率低下。

在流程基础管理基础上对其进行绩效测量是企业创造流程型组织，保持竞争优势的必经之路。那么，如何对流程进行绩效测量？

其实一个完整的流程图包括最基本两个“流”：一个是动作流，另一个则是信息流。流程表单则作为信息流程主要传递的工具。

面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体。”

流程绩效测评指标的设定需要从流程的目标开始，即在流程建立或者优化之初要考虑，通过这个流程如何促进相应业务的改进。

流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验。

在党的十七大上，胡锦涛总书记提出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力。”这是在提出两化融合理论后，再次将焦点聚集到装备制造行业。

针对某一个流程优化项目，已经有了“流程优化六步法”。如果存在多个流程优化项目同时开展，又该如何管理呢？

项目关闭工作的好坏会直接影响项目最终效果。那项目应该如何关闭？根据流程优化项目的一般特点，我们总结出一套方法。

很多人都认为，一旦新流程上线项目组的工作就结束了。这绝对是一个非常大的错误，虽然我们也曾经犯过同样的错误。

目前发达国家建筑公司90%以上的项目都采用软件进行管理，而我国建筑施工企业信息化起步比较晚，到目前实施信息化的企业还不到10%。2006年，中国社会科学院信息化开云全站官方下载 发表报告说明我国大多数施工企业的信息化还是处于项目管理级，只有极个别的企业发展到企业管理级。

任何一个IT规划必须是体现企业战略驱动业务，业务驱动IT，业务和IT规划要匹配和融合，根据业务和IT的策略原则，又需要对规划的内容进行组合分析，形成具体的路线图规划和实施计划。

企业机构组织变革、重组的目的是为了提高组织效率。组织变革在实践中被理解为政治斗争，是非常错误，也是非常危险的。

也许有些人认为IT方案的设计与开发应该归类到配套方案的一部分。其实，这么认为也没错。但我们为什么一定要分开呢？因为，我们认为IT系统作为保证流程执行的两大利器之一，IT不再仅仅是一个技术工具，更是一种强有力的管理方法。我们鼓励所有的流程优化方案都考虑尽可能落实到内部信息系统中，这对于优化后新流程的执行绝对是一个有力保障。当然，我们这里不想长篇大论讨论有关如何……