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[原创]失败只需一个原因

作者：褚四斌

2007/7/6 11:02:50

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中小制造企业流程管理系列之三

(此文发表于2007-07-02《中国计算机用户》杂志，版权归杂志社与作者拥有)

成功需要很多理由，失败只需一个原因。

褚四斌

流程改进对于中小制造企业来说，往往并没有太多的显性投入或成本，它是一个持续发展的过程。一般的企业管理者会认为，所谓流程改进失败无非就是回到原点。然而，在实际的流程管理过程中，失败的意义远非如此。

流程改进失败不是简单地回到原点，更不是从表面上看给企业带来多大的损失。流程改进失败不仅消耗大量的人力资源和宝贵的时间，更多更集中地反应在企业文化、员工关系、组织效率等多个方面，在很大程度上给企业挫败的感觉。中小制造企业的流程改进项目，大多数情况下表现为改进过程最后无声无息地“改没了”。

仔细分析，主要原因表现在组织自身的业务模式和企业文化、目标不明确甚至没有目标、以及组织在流程改进方面的能力等几个方面。

组织因素

业务模式决定项目命运。组织因素通常直接影响着业务模式，因此组织的因素也将直接影响着流程改进的成败。中小制造企业基本上都是按照职能来开展工作，没有人对整个流程负责，每一个职能部门只是负责其中的几个步骤，所以很少有人会了解从头到尾的整个流程。对于中小制造企业通常是职能型的组织结构，而流程管理并没有一个专业的常规职位，更谈不上专门的组织机构。在流程改进项目中，如果不能及时调整组织结构，适应流程改进的需要，势必影响着流程改进的效果和目标。

组织结构

在中小制造企业中，流程改进过程中通常会遇到类似图一所示的项目组织结构。从项目管理的组织结构角度来分析，它们都属于弱矩阵型项目组织。从这一点上来讲，流程改进从项目之初就没有得到应有的重视和相应的职权，这些都注定了流程改进项目的先天性不足。

图一中小企业流程改进典型项目组织结构

在流程改进的过程中，不少企业考虑到业务流程在很大程度是经过ERP系统执行，经常是让维护ERP系统的信息主管来担当此任；也有企业在流程改进过程中，考虑到流程改进作为专业性的项目，使用具有一定专业知识的流程工程师来牵头此工作；或者考虑到部门经理之间的协调和职权的调配，由营运总监的助理或相当的职位来推动；各职能部门经理作为核心小组成员，最终形成“经理围着主管转”的局面。

并不排除这几种角色的人员具有某种特别的能力能解决其特定职责范围之内的工作，但中小制造企业的特点，注定了这几种职位无法完成流程改进对他们的要求完成的工作任务。

通过中小制造企业流程改进典型项目组织结构图可以看出，企业领导者把流程改进的工作让一些“不太忙”的人员负责。当然这里的“不太忙”是因为这些部门或人员与公司核心业务关系不太明显。同时又期待着他们特别能耐，能解决所有的流程问题。然而，企业管理中他们一方面担负着本身职责中的工作，同时在摸索中处理流程改进的问题，在被动向前的过程中而停止。

流程文化的缺少

中小制造企业中，整个组织缺少流程管理的意识，甚至对流程采取漠视的态度，因此流程容易受到人情的障碍。在中小制造企业中，销售部门在某些时候以客户需求为借口成为某种强势。比如销售经理按照公司经理级别购买电脑等办公设备时，以公司形象为由购买超越工作需要之外的功能电脑设备，更为严重的是这种业务经常是跨过流程执行部门来完成。一旦某一次这种跨越成功，他们就会漠视流程的“无用”，甚至认为没有流程更好办事。久而久之，大家将会把流程弃之一边，束之高搁。

目标不明确或者没有目标

“若是不知道目标何处，进攻便无从谈起。”

－文斯.伦巴蒂

中小制造企业在流程改进的过程中，一方面是不知道应该如何设置目标，另一方面是毫无目标。外资的中小制造企业近年由于外界重组的压力而优化流程、加强管理；民营企业老板因接受外界的管理理念可能一时心血来潮，项目小组只是临时组建，小组的工作也只是骑驴看唱本－边走边瞧。

毕马威在一份项目失败原因分析报告中将目标不明确摆在项目失败之首，且超过60%以上的比例。中小制造企业流程改进解决问题的方法是发现一个解决一个，这样一来，流程改进小组可能同时要处理五六个流程的改进工作。改进的过程变成无休止的改变，最后给员工的感觉整天都在变，不知以哪个为准，最后干脆就不作为，等候下一个新版本。结果是流程改进在继续，流程却并没有得到执行，大家各干各的。

流程改进小组工作无目标，导致改进小组成为临时的流程客服中心，专门负责解决各部门出现的投诉。流程改进小组出现“指哪打哪”的局面，最后流程改进小组成为“救火小分队”。这种工作的结果将会形成一种恶性循环，导致临时的项目组织会随着过程中困难的增加而加速流程改进小组的“解散”。

组织知识能力

组织知识能力不仅包括流程改进项目负责人的能力，同时也包括企业在流程改进过程中对知识的传播能力和执行能力。

流程改进属于企业管理范畴，它不仅需要有丰富的流程专业知识，也需要全局管理的战略能力，同时更需要有较强的组织协调能力和资源的调配能力。在中小制造企业中，不论是信息主管、流程工程师还是总监助理都很难达到这样的水平或有这样的战略高度、综合协调能力。一方面中小制造企业在人才待遇方面是按职位的高低来分配，另一方面中小制造企业在人才的招募方面存在着某些独特的地方，很难让优秀的人才这种机制下存活在类似职位上。

流程改进的过程是不断打破常规的过程，它将直接影响甚至改变着部分职员的工作习惯甚至部门利益。流程改进的过程中如何将流程改进的意义从全局的角度让每一个参与的人积极的支持和推动，反应出一个企业知识传播方面的能力。中小制造企业，资深员工容易“怠慢”甚至抵触流程改进的推行，甚至在公开场合表达这些东西不适合企业的言论。流程在组织内部的传播由于理解的差异，每一个人对于每一个流程的认识不尽相同，同一个人对于流程在制定的初期和执行过程中的认知也是不完全相同。对于流程的认识是渐进清晰，随着改进的推动，对于流程的认识会更加全面和深刻，最后达到适应改变并积极主动配合流程改进。