两大困惑相伴IT服务外包

如果拥有足够的资源，每个CIO估计都会希望能利用自己的IT团队来完成所有工作。可事实上，任何公司的资源都是有限的，所以IT外包就是必然的选择了。

DHL是一家信息化应用程度非常高的全球性货运代理公司，公司自身的IT力量比较强大，此前与IT外包公司的合作主要是基于项目和软件开发方面，其他IT相关工作包括网络基础架构的运营维护部分都是由公司的IT部门自己做的。

两年前，DHL中国公司引入了针对最终用户桌面支持的IT外包服务。这样做主要基于两个原因：一是IT部门人手不足。考虑到成本因素，公司对于员工数量有非常严格的限制，已有的IT人员都比较忙碌，没有余力进行IT运营管理。二是希望借助外包公司的力量引入ITIL等新的IT运营管理理念，因为IT部门没有足够的时间和精力来研究这些新的理念，但是有希望能受惠于它。

在当初选择外包合作伙伴的时候，依次考虑了以下几个因素：1）企业背景；2）在业界的口碑；3）以前是否有与DHL合作的经历，以及合作的具体情况；4）在IT外包服务方面的理念和具体方案；5）在国内各地的服务覆盖面；6）价格。

在于IT外包厂商合作方面，DHL全球并没有统一的标准，但是会给一些建议，当初亚太区建议采用HP公司的服务。但我们在综合考虑了各家待选公司的服务方案的性价比之后，最终选定了一家本土合作伙伴。在近两年的IT外包实践中，总体感觉对彼此的合作还是比较满意的，但是对于IT外包管理本身，存在两大困惑。

一是IT外包计价方式的选择。

常用的方式是人员外包方式，即由外包公司派遣专业顾问提供5*8的服务，按照顾问的数量和服务天数报价，即“人/天”收费。DHL就是采用这种计价方式。

另一种常用方式是按照服务等级协议（SLA）的方式，即根据签订服务等级协议(Service Level Agreement)，视具体的服务情况来收取服务费用。

由于在企业的信息化应用中，各种情况都会存在，比如有的时候是简单的日常维护，有的时候是遇到病毒等危急情况，需要紧急调用更多人手。而这两种计价方式各有优缺点，这让我们每次续签外包合同的时候，都会很难取舍。具体该如何调整和完善，需要在实践中不断摸索和体会。

第二个问题就是团队管理问题。

目前DHL的IT运营是由自己的IT员工和外包商的顾问共同组成，虽然有利于双方的交流，但是在管理方面却因为员工分属于不同的企业而产生了一些新的问题。随着合作的深入，到底该如何组建IT服务团队，如何管理这样一个复杂团队，已经成为我日常管理中的一个困惑。

来源：CIO时代