业务发展与风险管理

如果有人要问我们，如果驾驭一辆汽车，到底是油门重要还是刹车重要？恐怕没人会说油门比刹车重要。一辆微型轿车，如果开到100码紧急刹车，恐怕就会翻车。但是如果开的是一辆高级轿车，开到200码，紧急刹车，汽车也会很轻松地停下来，因为这样的车子一般配有ABS系统。这就是说，你想把汽车开到100码以上，你要问问自己刹车能否刹得住汽车。如果我们驾驭的是一个企业，如果我们把这个企业比做一个正在高速行驶的汽车，油门比做企业的业务，刹车比做企业的风险管理，谁轻谁重一目了然。但是现实经济生活中没有一个企业会给风险管理制定一个绩效奖励政策，舍得为业务拓展大把花钱，但却吝惜风险管理方面的开支。但是一个企业要业务高速发展，我们要评估一下，我们的风险管理能力即驾驭规模的能力能否使高速发展的企业平稳发展。

1996年时，一种新兴的职业吸引了我们眼球，保险代理人横空出世，他们提出文件包，揣着保险发票，卖着一种特殊的、低碳的商品，即保险公司的“信用”。刚开始，保险代理人十分守规矩，每天收到的保险费，无论再晚都和保险公司财务约好，把钱及时交回给公司。后来，一些业绩较好的保险代理人为了开展业务，有了应酬，而且一个晚上不止一摊，这钱交回公司就慢慢延期了。财务找保险公司领导反映问题。保险公司领导一瞪眼，‘你这个人有没有良心啊，我们的业务员每天雨里来，风里去，容易吗？这钱晚一点交有什么关系。’于是，这保险费交回给公司就越来越晚，渐渐地就出现了业务员大把大把地挪用保险费现象，甚至业务员都人间蒸发了，但保险发票都开出去了，公司出现了一大堆一大堆坏账的应收保险费。后来保险公司又发现，由于利率出现连续七次下调，保险公司2002年以前卖的保险由于利差绝大部分都是亏损的。以至于后来中国保监会主席吴定富先生回忆说，那时我们真的不太懂保险，不知道原来有些业务保险公司是不能保的，有些钱是不能收的。

历史是惊人地相似。1999年，中央拿出真金白银来，核销了四大银行的1.3939万亿的不良贷款。不要小看这1.3939万亿，因为当时中国全部外汇储备也就2000亿美元，相当于中央拿出了全部老本。但一晃五年，到了2004年，中央又要为四大银行核销不良贷款，而且这次是二万亿，以至于中央领导在全国金融会议上严厉批评了四大银行行长。中央委托学者们对此做了一个课题，为什么国外的银行做的这么好，国内的银行做这么差。课题研究出来后，有二个差距，一个是业务创新不够，但最重要的一个是四大银行与国外银行的差距在于风险管理能力落后。四大银行第一次剥离贷款后，盲目乐观，风险管理还是原来水平，造成了不良贷款率又重新上升。中央痛定思痛，希望能引进国外先进银行的风险管理经验，避免再一次剥离后又重新不良，这也是当时为什么会廉价转让四大银行股权原因之一。但斗转星移，还是有一家银行在2008年金融海啸中损失累累，技术上已经破产，虽然手拿着千亿美元的外汇债券废纸，但是死撑着不计提减值损失。

风险管理虽然已经在中国企业盘跚起步，但是在绝大多数企业，我们仍然看到风险管理还没有真正地发挥作用。经常可以看到业务部门在大喊，你们不出意见我们也要干了。你们不批准我们也要放贷款了。为什么会这样，因为我们大多数企业还没有真正风险管理运行的保障机制。风险管理是一项专业性、技术性很强的工作，对于大多数企业来说还是一个新的课题，我国众多的企业董事会、监事会、高管层、风险管理和业务经营部门人员在严酷的外部压力下迫切需要的是系统、全面地了解、掌握企业风险管理的有关基本概念、基本知识和操作实务。因此，我将尽可能地在未来用更多地案例来讲解企业风险管理。

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