协同OA对于集团公司的价值何在？

随着企业规模的不断扩张，集团公司及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂。尤其是跨区域经营之后，企业从“人治”转向“法治”，很多问题亟待解决，比如管理规范、责任分配、人员协作、信息发布等。如何通过增强集团公司的管控能力，将整个集团的各个业务单元融合成为一个紧密联系、协同运作的有机整体，是集团公司实现持续快速发展的需要。

上海泛微软件公司提出，集团公司保证其价值的体现应该遵循五大原则：

（1）以战略为核心的设计原则。公司的愿景和战略决定管理模式，而管控模式的设计应保证战略的有效实施。

（2）管理明确原则。避免多头指挥和无人负责现象，确保责任界定清晰明确。

（3）权责利对等原则。每一管理层、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应。

（4）适用与灵活性原则。要充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性的同时，给业务单元以足够的空间。

（5）专业分工和协作原则。兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性。

这五大原则中，其根本在于建立基于流程的管理。可根据我们的观察，很多企业中的流程大都是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少；这些流程大多数是规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的流程较少。即使有的企业在咨询公司的帮助下，从客户角度出发进行了大规模的业务流程再造，画出了贯穿所有业务单位的流程体系，但在实际运营时，仍是部门壁垒森严，并不能达到当初流程设计时所指望的“无缝”连接、高效运转的境界。

如何才能让优化的流程真正发挥效用？“流程再造”的鼻祖迈克尔•哈默与合作者史蒂文•斯坦顿在《流程型企业如何有效运作》这篇文章中，他们提出了“流程负责人”这个新角色。

哈默认为，如果一个传统企业想真正变成流程驱动型的集团组织，很有必要设立流程负责人。这个负责人不是扮演临时的项目经理角色，而是要担负起长期职责，在流程设计、绩效评估，以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。在流程型企业中，流程负责人肩负着设计流程的职责，但实施流程的各类工作人员仍然向自己所属部门的负责人汇报。这些部门要按照流程负责人设计的流程行事。而且，各个部门继续拥有人员管理权，但绩效评估却取决于完成流程负责人设定的目标的情况，它们的预算有很大一部分是由流程负责人划拨的资金积累而来。部门负责人别无选择，只有与流程负责人合作。

要成为流程型企业，仅仅设立新的管理职位和重新安排职责是不够的。随着权力界限变得模糊起来，管理人员之间以及他们与工人之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人不能简单地要求流程实施人员照其命令行事。他们必须通过业务部门负责人安排工作。流程负责人要掌握的技能是“施加影响”。而业务部门负责人则必须与流程负责人协商，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。

可以预见，“流程负责人”这个角色大大加强了流程运作中跨部门、跨岗位的紧密的工作关系，的确是提升流程运作效率的有力保障。

泛微软件把“流程负责人”这个角色演变成为动态流程节点，这个节点有相对应的人员操作，并且可以动态调整，实现了工作流引擎和人力资源管理的有效统一。把每个动态流程节点串联起来，就变成了集团公司的经营活动，并可以实现动态监控。
 

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