服务型呼叫中心的流程变革

作者：门相卿

2007/12/27 10:07:08

服务型呼叫中心的未来发展道路必须与企业的目标相结合，围绕如何帮助企业创造客户和留住客户的核心目标，进行呼叫中心的理念变革和流程变革，作者在《服务型呼叫中心的未来之路》一文中已经对服务型呼叫中心的未来发展方向进行了初步的探讨。但如何将客户导向的理念融入到呼叫中心的运营中，如何重新设计客户的接触流程，依然是摆在呼叫中心运营管理者面前的艰巨任务。为了便于表述，下文中提到的呼叫中心都是指服务型的呼叫中心。

1. 呼叫中心的变革

多数企业设立呼叫中心的目的是为客户提供产品的服务，通过呼叫中心为客户提供便捷、高效、高质量的服务，来提高客户的满意度，进而提升客户的忠诚度和企业品牌的美誉度。因此，这些企业将呼叫中心更多的定位于客户服务中心，即以提供客户服务作为呼叫中心的核心目标。

今天我们对呼叫中心的理解已经超越了呼叫中心诞生时的使命，承载了更多的企业职责，呼叫中心也开始迈入了呼叫价值创新的时代，因此原有的客户服务中心的名称，已经不能支撑呼叫中心未来的发展道路，为了将呼叫中心大量的客户接触机会转化为企业的价值，企业的高层管理者要实现呼叫中心的变革，可以首先从客户服务中心名称的变革开始，赋予现有的客户服务中心更清晰的目标。

将呼叫中心转变为企业的客户互动中心或客户接触中心，需要对呼叫中心进行重新的思考和定位（图1）：

变革客户接触流程，以客户导向的理念重新设计客户接触流程和呼叫中心的运营流程；
分析客户的生命周期，结合客户的生命周期为客户提供随需服务；
优化呼叫中心的现有资源配置，释放部分存量资源，来支持更有价值的客户接触活动；
整合企业后台的数据资源，对相关呼叫中心支持系统进行SOA改造，为客户提供透明的即时资源调度。

限于篇幅，本文重点对呼叫中心的流程变革进行探讨。

2. 从客户接触流程开始

现有呼叫中心的客户接触流程更多的是以生产为核心来建立的，呼叫中心内部按照专业化的分工形成不同的技能组，来应对不同的客户需求。如此的组织架构提升了人员的专业化能力，降低了呼叫中心的运营成本。但同时也将客户不同层次的需求进行了人为的切割，不但不能满足客户多层次的显性需求，而且更无法引导和挖掘客户的隐性需求，难以获得超出客户期望的良好客户体验。

以一个客户呼入呼叫中心的流程为例（图2），客户的呼叫进入呼叫中心，呼叫中心系统根据客户的呼入号码显示客户的基本资料，坐席人员询问客户的服务要求，坐席代表受理客户的服务要求，从而完成一次客户的呼叫服务。

在呼叫中心的接通率时代，上述流程是非常普遍的，坐席代表关注的是，尽快受理客户的需求，并完成对问题的解答，从而在单位时间内接听更多的客户呼叫。但在呼叫中心的价值创新时代，需要将客户的接触，作为提升客户忠诚度和创造客户价值的机会，因此需要针对目标客户的需求，进行分析和洞察，重新设计客户的接触流程，从而实现非凡的客户体验。

在上面的流程中，将一次客户接触，转变为一次全面的客户互动机会，通过对客户信息360度的洞察和客户的互动沟通，在为客户提供基本服务的同时，根据客户的基本资料、历史消费数据等，挖掘客户的隐性需求，从而有选择的开展客户关怀、客户信息收集、客户维系、主动营销活动。下面以一个电信运营商的客户呼入流程为例，说明在一个以客户为中心的客户接触流程中，坐席代表可以开展的客户接触活动（图4）。

建立以客户为中心的客户接触流程，显然需要呼叫中心的坐席代表投入更多的时间，尤其在呼叫中心坐席资源有限的情况下，提高资源投入的收益比例就显得越发重要。因此，需要借助呼叫中心以及其他系统沉淀的客户资料，为坐席代表开展客户互动，提供有益的帮助和支持。所以，引入数据分析技术，对客户数据进行分析和洞察，是开展客户互动，实现价值创新的基础。

3. 客户洞察

基于企业的目标开展卓有成效的客户接触，需要呼叫中心系统能够针对客户数据，对客户价值进行分析和判断，辅助坐席代表设计个性化的服务、维系、营销策略（图5），从而使呼叫中心的有限资源，能够发挥出最大的效力。完整、准确、即时、个性化的客户资料是进行有效客户洞察的基础，企业需要整合分散在各个信息系统中的客户数据，如客户的基本资料、消费历史数据、个性化信息、服务接触数据、营销数据等，在建立客户数据模型的基础上，形成统一的客户视图。

客户资料不仅仅是企业的财富，更是企业籍以持续经营创新的重要资产。随着客户导向理念不断融入企业的经营管理活动中，众多的企业已经在客户资料的建立和利用方面做出了不懈努力。但企业也面临着客户资料不完整的挑战，不但客户个性化的资料极其匮乏，基本客户资料也大多残缺不全，同时也缺乏有效的客户资料的更新手段，大量客户数据与客户现有的情况已经大相径庭，再加之客户资料分散在大量不同的信息孤岛中，企业实现客户深入洞察依然任重道远。

呼叫中心作为客户与企业接触最频繁、最直接的渠道，恰恰可以承担起企业客户资料更新和完善的重任，如果企业将客户资料的收集、完善和更新作为呼叫中心的一项重要的任务，那么呼叫中心利用长期、持续的客户呼入和呼出接触机会，完全可以帮助企业建立一套强大的客户资料数据库，从而为企业开展客户导向的营销、生产和经营活动提供强大的数据保障。

4. 运营变革

实现以客户为中心的客户互动流程，是以呼叫中心内部的运营管理变革作为基础。目前呼叫中心内部的组织架构、岗位技能体系、培训体系、考核体系等不能支撑新的客户接触流程，因此需要对上述运营管理体系进行大刀阔斧的变革。

在内部组织结构上，打破原有的专业化坐席分工的格局，设立综合技能的坐席，开展对客户的主动关怀、维系挽留和主动营销等全面的客户互动活动。需要明确的是，这种综合技能坐席一定不同于以前的大客户服务坐席，因为综合技能坐席肩负的不仅仅是客户服务的职责，更为重要的是需要提供全面客户互动的综合能力。因此综合技能坐席代表的岗位职责和技能要求也要随之建立，不但需要对公司产品、内部流程的全面掌握，而且还需要更好的客户洞察能力、沟通能力、机会发现和创造能力等销售人员具备的技能。为了能够留住优秀的、有良好发展潜力的坐席代表，需要建立相应的岗位序列，为优秀人员的职业发展，提供上升的通道和机会。

在综合技能坐席代表的招聘和培训上，也必须进行全面的变革。在人员招聘上，需要更多侧重于沟通能力、机会敏感度、健康积极心态方面的考核，进而设计针对性的面试环节和程序。对于人员的培训方面，需要进行相关销售技能方面的训练，类似问题营销、交叉营销、营销心理、成功心态方面的培训和训练显得尤为重要。

开展全面的客户互动，将客户忠诚和客户价值发现作为坐席代表的首要使命后，需要建立与之配套的绩效考核体系，要加大对客户关怀和客户销售结果的考核比重。全面的客户互动需要坐席代表付出更多的沟通时间和智慧，绩效考核需要能够对坐席代表的努力做出客观的评估，从而持续激励坐席代表的积极性，不断提高工作绩效。有一个企业的呼叫中心为了鼓励坐席代表的主动销售行为，采用了灵活的激励方式，将坐席代表的一次成功的产品推销，折算为5通高质量的普通服务受理，这种方式简单有效，大大激励了坐席代表的销售机会发现、引导和捕捉的积极性，取得了很好的销售业绩。

5. 从现在开始

客户接触流程的变革注定是一段艰难的旅程，充满了挑战、诱惑、风险和艰辛，但变革将使呼叫中心成为企业营销和运营的重要单元，在帮助企业实现经营目标中扮演举足轻重的角色，变革的战略价值将是呼叫中心的管理者义无反顾的跨入这条未来之路的内在动力。

在变革的初期，呼叫中心运营管理着很难说服企业的高层，来获得公司战略层面的支持和资源投入上的保证，因此更需要有策略的开启这项活动。为了降低变革的工作量和风险，为了减少对现有业务的影响，可以采取循序渐进的方式，在获取初步成果的基础上，来坚定呼叫中心管理者变革的信心。

在建立客户导向的客户接触流程初期，可以设立一个小规模的综合坐席技能组进行尝试，针对这些坐席代表调整培训和考核体系，进而在实践中积累经验。同时，为了避免对呼叫接通率指标的影响，可以通过定义一些简单的客户筛选标准，类似客户使用业务的时间长度、客户的消费额度等，将少量符合标准的客户路由到综合技能坐席。如果呼叫中心的上述小范围的尝试，取得了预期的效果，呼叫中心管理者可以形成量化评估报告，进而来影响企业的高层管理者，获得高层的支持将变得轻而易举。

如果我们确信已经找到了一条正确的呼叫中心未来之路，那我们还犹豫什么，现在就开始行动吧！

责编：张赛静