//www.iqiam.com/column/239.html 张海军，金蝶软件（中国）有限公司高级咨询顾问。工学硕士，高级工程师，英国皇家ILT物流认证战略经理，美国供应链管理专家协会CSCMP中国分会执委，6年高校教学经验，十多年大型著名企业中高层管理经验。 863项目主要参与人，项目获国家科委计算机高新技术金奖、省科学进步一等奖；3年生产管理经验：设备资产20多亿，年产值约30亿，实施5S管理、看板管理、ISO14000和ISO9000认证等；生产质量管理项目获国家2项QC国优，3项省优；3年销售管理经验：年销售收入约30亿，在渠道管理、销售管理及市场营销方面有自己独到的见解，并在实践中取得良好的业绩；3年客户服务管理经验：建立全国著名服务品牌；3年供应链管理经验：每年进出货物约100亿，多次参加各级物流园区规划讨论及设计，在企业供应链管理、物流园区设计和物流企业管理与操作等方面积累了丰富的经验；参与、主持完成2个大型企业MRPⅡ、ERP、CRM等信息化建设工作，与多家国际著名咨询公司有过合作经验，如：安达信、麦肯锡、德勤等。 /Uploads/UserDirs/1/1/10/2008612164710233C80059CC3C2C2689AB96DB9645FA5698.jpg //www.iqiam.com/column/239.html //www.iqiam.com/k/SCM/2008-6/611209.html 5S活动的真正目的是为了培养员工的积极性和主动性，创造人和设备皆宜的环境，培养团队及合作精神。 Sat, 21 Jun 2008 11:18:27 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-6/611208.html 5S推进的阶段5S的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段：秩序化阶段由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平，例如：上下班五分钟的5S实行领班、清扫等值日制； 区域的规划：区域落实到具体部门以及该部门的每一个人； 寻找物品所用的时间减少； 环境的绿化、美化，无噪音； 标识的使用； 安全保护用具的使用，消防设备的完善； 活力化阶段通过推进各种改善活动，使每个员工…… Sat, 21 Jun 2008 11:14:32 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-6/611207.html 5S活动基本技巧：准确掌握5S推进的基本执行技巧，对于5S的推进显得更有序和章法。5S基本推行技巧整理如下：红牌作战方法：◇ 红牌作战就是在有问题之处使用红牌揭示的工作方法。目的：◇ 运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里。实施对象：◇ 工作场所中不要的东西；需要改善的事、地、物；有油污、不清洁的设备、卫生死角等；实施要点：◇ 以冷眼观看事物；◇ 贴的时候，要向魔鬼一样严厉；◇ 有犹豫的时候，请贴上红牌；◇ 不要贴在人的身上；◇ 揭示的目的是为了整改和完善，所以一定要注意落实和检查；挂牌对象：◇ 设备、搬运车、踏板、工具夹、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。目视管理方法：◇ 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，达到一目了然的目的。目的：◇ 形象直观，避免错误，提高效率。实施要点： ◇ 无论是谁都能判断是好是…… Sat, 21 Jun 2008 11:11:34 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-6/611206.html 5S管理与其它管理活动的关系1. 5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证；2. 5S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力；3. 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心；4. 5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着…… Sat, 21 Jun 2008 11:08:28 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-6/611205.html 企业常见的浪费现象1.无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；2.信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；3.等待的浪费，如停工待料；4.操作不当致设备故障造成的浪费。5.意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；6.生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；7.原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加，过少造成停工待料，影响供货期等；8.产品检验和返工的浪费，企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本。优质产品是做出来的，不是检查出来的；9.物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等到，甚至不合格，而标志混乱，…… Sat, 21 Jun 2008 10:49:25 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-6/611204.html 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理就是要通过造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。5S管理概述5S起源：5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时，只是推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量…… Sat, 21 Jun 2008 10:47:17 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-5/611004.html 六、推行精益生产还需要什么：在中国推行精益生产，首先应该引起所有领导人，不论是总经理还是班组长，特别注意的是：你在推行一种新的管理理念，这是一种变革，要用管理变革的方法来管理“推行精益生产”。结合中国企业实际情况和文化特色，在推行精益生产时，可能还需要注意以下几个方面，也是我们推行精益生产时，通过迷茫、探索、走弯路、甚至失败换来的经验：1.领导起模范带头作用：说到做到，主动承担责任，该处罚，也要心甘情愿地接受处罚，按章办事。列宁说过：“榜样的力量是无穷的。”；2.借助典型事件推动精益事业的发展；3.推行精益生产是一项持续的改良运动，不是疾风暴雨式的革命运动，也不可能一蹴而就，心理上树立打持久战的思想准备；4.建立一套系统的推动计划：精益生产是一个系统工程，关系到企业内部的方方面面，甚至企业外部合作伙伴，不仅仅是生产部门的事，必须有一个全面、系…… Tue, 27 May 2008 23:49:30 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-5/611003.html 五、精益生产典型案例：精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（Lean Production，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。近年来，丰田“风头”愈强。丰田公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划2007 年全球汽车产量达到942万辆，届时，通用占据了70年的世界…… Tue, 27 May 2008 23:47:06 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-5/611002.html 四、精益生产的12条原则：精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。一些国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。 消除八大浪费 藤尾长语录： 浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库…… Tue, 27 May 2008 23:38:00 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2008-5/611001.html 三、精益生产的体系架构精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，采用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。这样的一个系统既存在着管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在着各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。精益认为：对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独…… Tue, 27 May 2008 23:26:44 GMT

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