在两年前加入MetLife Inc.之后，Gary Hobeman很快发现其IT员工都循规蹈矩，缺乏主动创新的精神。在这家位于纽约的保险公司，Hoberman的职位是地区应用开发CIO,他决定改变这种死气沉沉的局面。
MetLife对IT的期望不止于按需交付的能力，还有新技术、探索实践、系统弹性和对风险的担当。Hoberman想在这家具有145历史的企业中塑造创业的文化氛围。
“创新对我们公司来说非常重要。我们发现，创业的心态有益于创新的达成。”Hoberman说。然而，要将引入创业的文化，做起来并不容易 – 并非只是这家历史悠久的保险公司，对任何企业来说都是如此。CIO要富有冒险精神。很多时候，CIO们需要做下列工作：
·争取资金上的支持
·对于那些不容易用投资回报率来评估的项目，要找到其他的评测方法
·吸引合适的人才
·让员工变得更加勇于冒险和创新
不仅仅是IT战略
在MetLife,推动IT前进的动力来自于公司的最高层。当Steve Kandarian在2011年从首席投资官成为CEO之后，他决定在新技术方面投资3亿美元。这笔投资对于MetLife内部创业文化的建立极其关键。
比如，当Hoberman和其团队一起思考如何将各种数据整合起来形成对客户全方位的了解时，这笔资金的支持使他们能够大胆探索。Hoberman的团队构建了一个被称为The Wall的呼叫中心新平台，用户界面与Facebook非常相似，而后端则是通过MongoDB整合了来自70种不同的数据。Hoberman向业务端保证在90天内保证系统上线，这是一个非常大胆的承诺。“你必须用行动证明自己。”他在去年秋天的Gartner论坛上表示。
Hoberman和他的团队并未将工作局限在呼叫中心或者美国境内。到一月中旬，他预计将部署5个同样的平台，其中两个还是位于美国之外。
征服创新的第22条军规
上面就是一个克服Gartner(位于康涅狄格Stamford)分析师Leigh McMullen称之为创新第22条军规的例子。“如果你不接近一线业务，就无法针对其进行创新;但是，业务端又会对你有所顾忌，除非你已经做出了实际的成绩。”McMullen说。当时他正在Gartner论坛上做关于以创业心态推动IT的报告。
Hoberman用新办法来让业务端打消顾忌。他在外面找了家咨询公司完成了原型系统，总共花了2万多美元和两个礼拜的时间。这个原型系统能够用于演示并激发业务端的兴趣。MetLife的首席执行官Kandarian看见演示后说：“这是我们等了10年的东西。”有了实际的证明，Hoberman就能够将这个项目继续下去。
在树立创业文化方面，并非所有的CIO都能像Hoberman一样得到支持，无论是其他人的认同或是资金支持。对于这种困境，McMullen建议，CIO有必要后退一步，先搞清楚业务的需求、该获取哪些人的支持以及对这些人重要的东西。“你的启动资金 – 这并非只是一个比喻 – 是理解其他人以及企业所看重的东西，以及决策的关键时刻。”McMullen说。
有些CIO可能没法去切实调研业务的需求，或者随意挑选创新项目。当Jonathan Reichental成为加州CITy of Palo Alto的CIO之后，他被要求在6个月内重新设计一个陷入僵局的Web系统。在这之前，IT团队已经花了三年时间来试图让完善这个Web站点。Reichental没有这么多时间，因此他采用了精益创业(lean startup)的模式，根据一个快速设计和发布的流程(因Eric Ries的推广而变得流行)来启动工作，并在整个过程中不断根据客户反馈进行迭代。