现在中国的油品市场已经全面放开，中国的国有石油公司能否把握住大客户资源，在很大程度上决定着未来市场竞争的胜负。本文以中石化郑州公司为例，对成品油企业如何利用客户关系管理系统(CRM)，对大客户关系进行管理和维护进行了分析，并对成品油大客户关系管理应用提出了改进建议。
国内成品油市场完全放开后，国外跨国石油公司、国内几大国有石油公司、地方炼厂在成品油销售领域，尤其在直分销领域展开激烈的竞争。随着竞争的不断加剧，成品油销售企业与客户的关系发生了本质性的变化。如何通过不断改善客户尤其是大客户的关系，提高客户的忠诚度、满意度的方式降低企业经营成本，在日益激烈的市场竞争中把握机会、增加销售收入，已经成为成品油销售企业生存和发展的核心问题。
一、大客户关系管理理论概述
第一，客户关系管理(CMR)的定义和目标。
客户关系管理(CRM，Customer Relationship Management)最早由美国Gartner Group提出，其宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务。CMR具有销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心等基本功能，使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。
第二，大客户关系管理的意义。
根据管理学中的80/20 原则，企业的80%的利润来自于20%的客户。因此，客户关系管理的重点就是这带来利润20%的大客户，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体数量比例不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分(尤其是对高盈利产品的采购)，或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。成本油销售企业如何主动出击，整合资源，挖掘并通过油品数质量、技术和服务来维护这部分客户，是大客户关系管理中的重点所在。
现在，成品油销售企业已经对关系营销越来越重视，“客户就是上帝”已经是共识，但一些市场人员还是经常忽略大客户营销中的关系要素。笔者认为，大客户关系管理应该把握好要点，首先要通过数据库，筛选出大客户，也就是我们的重点客户，再通过CMR系统对大客户进行维护，在维护时最主要的关键点是要对大客户实施关系营销，来提升客户关系管理的价值。
二、成品油企业大客户管理管理实施步骤——以中石化郑州公司为例
郑州地处中原腹地，交通便利，13家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。中石化郑州公司运用CMR理论，依托中石化销售企业的运营部门进行大客户的专门管理，有专门的客户经理负责油品的销售和对大客户实施配送制，并对大客户关系进行相应的维护。实践证明，郑州公司引入CMR理论和系统后后，稳定了郑州梧桐石化、郑州裕中能源、郑州煤炭工业集团、中国铝业股份河南分公司、中国水电十一局物资公司、黄河建工集团等一大批忠实的大客户。2012年，郑州分公司有直分销A类客户21个，当年直分销购油客户数量是592个，A类客户占总客户数量的3.55%，但其购买量占到了全部直分销量的40%，汽油甚至达到了62%。抓好大客户营销，对营销的效果起到了事半功倍的作用。中石化郑州公司实施成品油大客户管理的步骤如下：
第一，成立大客户管理部门。
中石化销售企业的总部成立专门的大客户管理部门，协调各个区块大客户策略的实施，各个区块的油品销售公司成立大客户管理部门，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。中石化郑州公司在商业客户部门专门设有大客户管理岗位，专职负责大客户的开发与维护。
第二，建立大客户信息管理系统。
中石化销售企业引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。同时建立大客户的筛选机制，对客户进行筛选进而进行重点营销。
第三，制定大客户营销管理办法。
为了加强客户资源管理，培育大宗客户的忠诚度，提高市场控制能力，将大宗客户开发、管理工作做精做细，应对成品油批发市场开放后激烈的市场竞争，中石化郑州分公司专门制定了《中石化郑州分公司大宗客户营销管理办法》，该办法通过对责任部门进行明晰、对大宗用户、对大宗用户实行合同化管理，并注意开发潜在的终端用户，建立大宗终端客户动态追踪、监控体系等条款详细制定了大客户关系管理的策略，让大客户营销管理活动有据可依。
第四，为大客户实行油品配送。
油品配送体系是基于销售供应的物流管理，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10%左右。为了实现油品配送，应从必要的基础数据分析、库存经济管理、建立和完善成品油配送成本管理系统、建立迅捷有效的成品油销售反馈和预测系统等方面。实现成品油配送由上游主导的“推”式系统转变为下游终端用户为主导的“拉”式系统，实现物流成本的最优。油品的配送制既为大客户提供更好的服务，又可以为石油销售单位降低运输成本。