效率低下、透明与规范程度不够、合同风险管理不足成为困扰大型企业法务人员的三大难题，实践证明传统的纸质管理已经不能满足合同管理复杂性日益增加的需求，防范合同中面临的法律风险、进而向合同管理要效率最终还要借助IT的力量。
如何防范合同中面临的法律风险，进而向合同管理要效率?这是几乎所有大型企业都为之困惑或曾为之困惑的问题。首都机场集团用了三年的实践已经找到了答案。
对于全资控股、托管国内近40个机场的首都机场集团来说，提高综合管理能力、将管理成熟度及时转化为IT成熟度，是集团稳健发展的有力支撑。从2010年到2013年，用3年多的时间，首都机场集团全面上线的合同管理系统正是这一管理思路的重要表征。
作为集团法律事务信息管理系统的核心部分，合同管理系统不仅要实现文本管理电子化的过程，更重要的是，将合同的静态分散管理变为动态全过程管理，建立公司合同管理法律风险防范机制，对合同管理全过程中各阶段的风险点进行识别及预先控制。
管理挑战
作为一个大型的管理集团，首都机场集团目前全资控股、托管近40个国内的机场，在哥伦比亚BOT输出管理6个机场，涉及机场管理、机场建设、机场服务保障、机场物流，乃至地产、金融等若干个板块，集团管理的资产已经达到了1300亿人民币，员工达到了50000人。2010年，北京首都机场的旅客吞吐量已经达到了7390万人次，位居全球第二位，占全国旅客吞吐量的13%，旅客满意度达到世界第三位。2015年，首都机场的目标确定为旅客吞吐量突破1亿人次。
企业资产及业务发展迅速、业务结构复杂，从哪里入手强化风险控制?如何通过信息技术固化、传播、推广已有的管理模式?在经济发展方式转变的过程中，中国正在由民航大国向民航强国转变，首都机场集团的发展已经不再是简单、粗放式的规模扩张，更多的体现为内涵式的品质提升。合同管理系统的建立和实施，正是这个管理思路的一个重要表征。首都机场集团公司年均签约数量约在300至400份之间，总额上百亿人民币，涵盖股权投资、金融、采购、建设、委托管理、资产租赁、土地管理、中介服务等多个领域。
在这些数字的背后，是合同管理复杂性的日益提高。开发合同管理系统之前，首都机场在合同管理过程中时常面临三方面问题。
第一，管理效率。传统的手工管理合同方式，由于涉及的部门众多，合同类型复杂，需要管理的合同要素各不相同，容易面临文档管理困难，进度控制困难，信息汇总困难，缺少预警机制，信息不集中，实时性不强，各部门协作、业务流程组建、监控制度执行效率不高等问题。在系统建设前，集团审核一个合同的周期至少要1个月。
第二，透明与规范程度不够。在纸质合同流转的过程中，无论是业务相关，还是监督相关，如规划、财务、法务等部门都无法清晰准确了解到当前合同处在哪个审批流程环节，无法获知这个合同审批流转的过程是否符合合同管理制度的要求。在信息不透明的前提下，无法奢谈规范。
第三，合同风险控制不足。风险管理需要强调事前、事中、事后的闭环管理。在传统的合同管理模式下，风险管理的归口管理部门--法务部不能途径及时获得合同执行过程中和合同终结后的信息，是很大的隐患。
借助IT ，从总部开始探索
2010年4月，首都机场集团着手针对合同管理系统的外部调研，形成了合同管理系统的设计思路，明确了系统建设内容和时间表。6月，经过公开比选确定北京慧点科技股份有限公司承接项目。
在系统建设之前，首都机场集团已经有了比较完备的合同管理流程，但是从管理的成熟度向IT成熟度的转化，仍然是一个极大的挑战。加之首都机场集团的合同管理系统，属开国内同行业此领域的应用先河，可借鉴经验稀缺。针对此，集团法务部总经理李纯提出了“自下而上，简洁实用，从服务的角度做系统”的思路，也得到了很多业务部门的支持，尤其是合同金额大、合同数目多的业务部门的支持。
在笔者眼里，李纯与他接触的其他大型企业的法务部负责人有所不同--“作为传统意义上支撑部门的负责人，她能够积极调动起很多集团内外的资源来支持项目的运行”。而李纯认为，合同管理项目之所以能够得到集团上下各个层面的支持，关键在于项目组确立了服务的心态，“我们对于工作秉承的不是审查、管理的心态，而是为业务部门提供服务的心态，因此得到了大家的支持。”
这种服务心态所带来的良好效果，在系统建设的需求调研阶段即得到了显现。首都机场合同管理系统的建设经历了需求调研、系统开发、试运行、正式上线四个阶段。
在2010年6月启动的历时近一个月的系统调研工作，调研走访了9个职能部室、下发问卷调查11份、回收11份，回收率100%;成员企业问卷调查下发27份、回收19份，回收率70%。需求调研阶段的关键词是深入和规范，“深入”是指在系统建设期，项目组深入到各个业务部门，对相关业务的所有人，有关的所有内容、环节进行了解，把脉需求，不能有所遗漏。“规范”是指在需求调研过程中，认真设计调研的提纲、问卷，详细记录调研访谈，科学分析调研结果，找到问题关键、明确需求的功能点。“在了解需求的过程中，将我们的观点和管理思路与被调查者进行相互的沟通，从而实现了思路的一致。同时系统开发更需要软件与服务提供商有专业的技术开发能力及业务理解能力。”李纯总结道。
全集团的需求调研工作完成后，2010年7月中下旬到11月底，是系统设计、开发和测试工作阶段。12月6日集团本部组织培训，进行系统上线试运行。李纯表示，只有调动合同业务相关人员的积极性，积极主动地使用系统，才能发现问题、进而解决问题。
2011年4月8日，系统正式上线。项目组走访收集系统问题，完善系统功能，进行验收准备工作。4月15日，系统终验通过。在系统正式上线以后，首都机场建设集团坚决停止了纸质合同的审核--“强迫”大家真正使用系统，充分体验IT系统的“威力”，逐步改善原来合同管理工作中遇到的问题，提升管理水平与效果。
管理输出，将IT系统推广
经过一段时间的应用之后，首都机场集团公司的合同管理系统基本达到了预期效果。合同管理由手工方式向信息化方式转变，有效地提高了工作效率--其中最为显著的就是合同审核周期由过去的两个月提升到现在的两周。通过网上合同审批，缩短了合同管理办理周期，提高工作效率;通过对合同登记、审批、签订、履行以及跟踪等环节的管理，加强合同的监控力度，避免不必要的经营风险;利用合同查询、统计和分析，及时、准确了解整个公司合同信息及其状况，为企业经营管理服务;将事后处理变为风险的事先防范，将合同文本的审核变为合同的全过程管理，完成事务性向管理型工作方式的转变。同时，系统实现了合同管理工作规范化，合同信息网络化和动态管理，为全面收集各部门的合同信息数据，实现合同信息规范管理奠定了基础。
合同管理系统的应用，是首都机场集团借助IT，提升管理的一次积极探索。对于集团型企业而言，如何将总部的管理经验输出到二级公司甚至三级公司，才是更为关键的问题。
如果说，集团总部合同管理系统的成功上线，是一场战斗的话;那么将合同管理系统在全集团的推广，无疑是一场规模更大的战争。打仗最讲究策略问题，针对首都机场合同管理系统全集团推广，集团法务部总经理李纯提出的策略主要有三个：
首先是解决思想问题。对于全集团而言，仅二级公司就有近30家，每家公司的的合同管理水平不同、IT的基础也不同，甚至领导的重视程度也不同，所以统一思想非常关键。集团法务部一方面是明确提出，这次系统推广是集团的统一管理要求，必须排除各种困难，积极配合;另一方面组织集中培训会议，二级公司的分管副总、合同的归口部门负责人必须到会，摆事实、讲道理，同时也面对面的交流了感情，促进了友谊。最后大家都积极参与到该项目当中。
其次是解决费用的问题。这个问题也是非常困难的问题。有不少二级公司提出，不是我们不愿上IT系统来加强合同管理，而是我们确实没有预算，在资金上有困难。集团法务部当即做出说明，统一推广合同管理系统，正是为了节省费用。因为统一推广合同管理系统一方面节省了分别招投标选择供应商的管理费用;另一方面也可以与供应商统一谈判一个更低的价格。二级公司理解了通过这种方式来建设合同管理系统是更节省费用的，解决了二级公司对费用的担心，对于系统的顺利推广至关重要。
第三是实施步骤问题。在思想问题和费用问题解决后，就是实施步骤的问题了。经过讨论，李纯决定，2011年，先找8家管理基础较好，同时也愿意积极参与的企业作为试点;2012年，在总结试点企业实施的经验基础上，再推广10家;2013年，系统覆盖到所有二级公司，并将整个推广计划的实施情况，作为年终考核指标，直接与绩效挂钩。
整个集团的合同管了系统推广项目到今年年底就要结束了。虽然这个过程没有真实战争那样烽烟四起，没有真实战争那么波澜壮阔，但最终的胜利的道理是相通的。都需要一个强有力的领导，统一指挥、把握时机、谋定而后动。
作为整个项目实施供应商的直接负责人，笔者也感触颇深：一方面，从一个单体企业的管理系统实施到一个集团型企业的管理系统实施，不是一个简单的量变过程，而是一个质的飞跃。因为不仅需要考虑集团型企业的系统整体部署和架构问题，还得考虑应用随集团管理发展、不断应用拆分的问题，同时也得考虑大用户量使用时，系统的稳定性的问题。另一方面，对于大项目的组织实施过程，不仅要有精湛的IT研发能力、成熟的项目管理能力，专业的业务理解能力也至关重要。另外，对于软件与服务提供商来讲，长期、及时的售后维护能力也很重要，这样才能更好地满足大型集团型企业的服务要求。