成功实现云计算的路线图：如何才能达到目标？
成功实现云计算的路线图：如何才能达到目标?
您可能听过云计算，但不太了解它对您和您的企业有什么意义。本文将为您阐述。
云计算采用案例听起来很吸引人。但企业应如何采取行动呢?实现云计算的最重要步骤有哪些?他们的云计算战略和云计算路线图应是什么样的?
本白皮书解释了成功过渡到云计算的八个步骤，具体如下：
1. 怀有积极的心态
2. 观察、学习和试验
3. 演示快速取胜之道
4. 开发业务案例
5. 了解风险
6. 分析当前的 IT 组合
7. 创建最终状态愿景
8. 制定和执行路线图
步骤 1：怀有积极的心态
云计算战略和路线图的第一步是您公司的管理层和员工都对应用新技术以获得业务优势怀有积极的心态。转用云计算还包括转变理念、文化模式、流程模式和同事的心态，这样他们才会愿意采用新方法和技术。
在企业内部推广破坏性变革将是该过程中最困难的阶段。
“在我们行业内采用云计算要难于其他行业。我认为很多与我们一样处于更加传统成熟行业的企业在利用云计算所提供优势方面错过了很多机会。我会鼓励这些企业开放思想、循序渐进，了解传统的客户端服务器内部物理系统的替代方法。”– 某制造企业首席执行官
了解云计算的力量和潜力当然重要，但在思想上做好准备也可能阻力很大。主要的认知原因或真实原因有很多：
. 未知带来的恐惧
. 对失控的恐惧
. 对裁员的恐惧
. 风险规避
. 对变革缺乏承受能力
意大利政治哲学家马基雅弗利在 500 多年前对于变革如是说：“没有什么比带头推行新事物更难入手、更需要胆量或更难以定断成败。”
公司的高管层应支持推动此变革，以便最终为客户和股东创造更多价值。通过云计算解决方案转换公司的业务不仅涉及技术采用和实施，也涉及多个方面的全面业务和运营转变，包括治理、预算、合约、合规、政策、人员和流程。因此，管理层需要教育企业内部所有受此转变影响的人并向他们解释企业所做的工作以及新方法会为企业带来价值的原因。能否实现成功的云计算取决于是否能够适应此转变。
步骤 2：观察、学习和试验
采用任何新技术都需要学习。Sand Hill 的 2010 年《云计算中的领导者》研究(见附录 A)发现企业一般会进行试验以了解云计算如何奏效及其对企业要求的符合情况。在此过程后，企业将会熟悉该技术的局限性、所存在的问题和优势。
很多接受调查的高管们都认为此试验阶段与采用外包服务类似：通过非战略性项目进行试验，让企业熟悉新的业务方式、评价选择的供应商和评估业务优势。企业体验了相关收益并了解技术后，他们的外包计划取得成功并赢得大量项目。
步骤 3：演示快速取胜之道
很多参与 Sand Hill 调查的企业都建立了创新沙盒(也叫做臭鼬工厂项目)，允许他们的项目团队在特定业务计划范围内采用新技术。
以下是我们所研究的企业中这样的小型试验项目如何采用云计算执行的部分实例：
. 基于亚马逊等公共基础设施即服务 (IaaS) 云计算启动特定业务项目，在此项目中，工作小组将从事于特定业务所推动的项目。项目示例包括短期营销活动、离岸开发商 IT 资源和新照片分享网站。
. 基于 Force.com 或 Windows Azure 等平台即服务 (PaaS) 云计算开发小型实用应用程序。因为该平台使用简便且不要求编程知识，所以一家制造企业的首席信息官在不到一周内即开发出一个简单的人力资源应用程序。他说该工作需要占用传统平台专业技术程序员好几个月的工作时间。
. 获取适用于非关键业务流程的软件即服务 (SaaS) 应用程序。一家媒体公司的高管在不到一个月的时间内即将一个基于云计算的电子邮件系统部署至数百个用户。基于此全新电子邮件系统的用户满意度较高，这家公司决定为其所有用户部署此电子邮件系统。
在企业用相对以往更短的时间和更少的工作量成功完成这些项目后，他们就会在价值链中上提高其成果并资助新试点项目。Sand Hill 的研究发现很多企业采用云计算解决具体的策略问题，且绝大多数都取得了成功。
但在实现云计算的下一阶段，企业需要制定一个由业务案例支持的云计算战略，并根据其结果和从策略项目中获得的价值进行微调。此阶段的重点是从过多的“如何”转换到更多的“什么”和“为什么”。否则在短期内，策略项目会占据向基于云计算的 IT 环境转变的过渡期，而且不一定能够产生整体业务价值，甚至可能最终被迫由供应商推动企业的日程。
步骤 4：开发业务案例
企业应在为云计算创建案例时考虑以下基础业务驱动力：
. 业务灵活性：识别如何将云计算应用程序和平台应用到业务中，从而具备更卓越且速度更快的竞争力。
. 卓越运营：审视云计算解决方案如何带来改善的可用性、可靠性和较低的总体拥有成本 (TCO) 以及协助将节约下的资金再次投入到业务中。
“我从未制定过云计算战略或发布过一切必须脱离企业设施或转而接受某类托管的强制命令。其后的驱动力是业务需求并由业务领域内的利益相关者定义和执行。”– 某医疗保健企业首席信息官
与任何其他新兴技术一样，采用云计算的基本决策来自于理解对云计算的投入如何在可接受的风险水平下为企业创造积极的回报。如果公司利用公共云计算解决具体业务问题，那么这还会成为一个外包决策，在此决策中，公司还可通过较之自身所创解决方案更便宜、更安全且更优异的解决方案寻求更高价值。
在过去几年中，公共云计算解决方案已经改进了很多，性能更加稳固，而且在质量、稳定性和整体成本效益比率方面更具竞争力。
很多商业服务(电子邮件、备份、存档、协作等)现在也作为公共云计算服务提供。云计算中目前提供的商业服务也包括以下标准业务流程：
. 客户关系管理 (CRM)
. 开支管理
. 会计
. 人力资源管理
. 制作、批发和专业服务部分
. ERP(对于快速成长型企业来说特别有益)
对于公司寻求解决的每个业务问题来说，它需要了解一种云计算解决方案并从投资回报(ROI) 和总体拥有成本角度与替代方案相比较。
步骤 5：了解风险
与提供难以置信的业务价值的其他新技术一样，企业仍需考虑某些风险因素。安全、隐私和治理方面的风险是几乎所有企业主要关注的问题。Sand Hill 的 2010 年《云计算中的领导者》研究发现了各种对于安全、隐私和治理的看法。
企业的安全关注点差异很大，具体取决于以下因素：
. 业务目标和回报
. 认知风险或实际风险
. 风险承受水平
. 信息资产和数据的价值及敏感性
. 法规问题
Sand Hill 对 IT 高管们的调查发现，与小型企业相比，大型企业更加担心数据隐私、安全和治理问题(见附录 1)。大多数中小型企业的 IT 领导者强调云计算供应商的安全流程必须优于其自己能够实现的安全性。原因在于：小型企业的成本结构使其无法负担建设与大型企业或主要云计算供应商相媲美的安全基础设施。
在接受调查的中小型企业的高管中，很多人都对其云计算供应商的安全表示满意。以下是一家中小型制造企业高管的看法：
“我们已经采用 SaaS 9 年多了，而且到目前为止没有发生任何安全问题。每天工作结束时，我们都对安全很警觉，包括难以破解的密码和频繁更换密码;而且我们会审查用户的使用模式以监控所有不良行为。”– 某制造企业首席执行官
但是供应商仍可能出现问题，就像 2011 年 4 月亚马逊因配置错误导致的全面故障一样。在此情况下客户的数据会怎样呢?提供商会返回数据或该数据会永远丢失?好消息是正确了解其云计算供应商产品的企业确保在其应用中加入了数据备份和冗余功能。他们也会进行尽职调查以保证他们正确理解供应商的产品、服务级别协议 (SLA) 和架构。这样的企业会毫发无损并在亚马逊的故障期间正常运营，不受任何干扰。
很多供应商都通过 SAS 70 等安全标准的认证。即使供应商通过认证，但最重要的问题是：这样的认证是否符合您的具体安全要求?正像一名接受调查的高管所说：
“您应要求进行实际安全评估，特别是对与较小企业打交道且在出现安全违规行为时风险远大于小型企业的大型企业来说。另一方面，如果是中小型企业，您的风险会在与 SAP、Salesforce、亚马逊、微软等以云计算服务为其主要业务方向的大型云计算供应商打交道时大大降低。”– 某大型安全企业的首席顾问
步骤 6：分析现有 IT 组合
实现云计算的路线图中的另一个重要步骤是清点企业现有 IT 系统并开发一个利用现有架构的逻辑模型，包括所有相关系统、数据、应用程序、流程、功能组件和服务。为此，企业应提出以下问题并从以下角度分析系统：
. 哪些能够正常工作以及哪些无法正常工作?
. 哪些是业务的核心而又有哪些不是?
. 驱动创新的动力是什么以及存在的实施障碍有哪些?
. 成本效益较低之处在哪里?
. 驱动业务价值的动力是什么以及哪些不能作为该驱动力?
. 系统如何相互配合和相互操作?
此分析不仅提供企业当前 IT 状况的快照，而且提供了协助其根据新架构微调业务案例的关键信息。
毫无疑问，新架构中的云计算部署选项在提供其他优势之外，还能减少低成本效益之处并提高灵活性和可升级性。在中型企业中，以此方式分析现有 IT 组合一般仅需 4-6 周。
步骤 7：创建最终状态愿景
企业在明确了解其 IT 组合、难点和低成本效益的现有状态之后，即可开始规划有目的地迁移到最终状态的愿景。此最终状态包括有关以何种顺序将哪些架构组件、数据、应用程序、系统、服务和流程迁移到云计算的说明，以及需要何种分离程度来隔离这些组件。在制定最终状态愿景时，企业需要设计一个利用云技术将高度可升级自动化、低成本硬件、中间件和应用服务器等功能优势连接至现有和全新应用的参考平台。
这种分析不仅要考虑技术层面，还要考虑人员、流程和成本，包括预算、总体拥有成本、服务级别协议、治理和合规等最重要方面。
Sand Hill 的研究发现即使从现有状态迁移到最终状态的成本需要 500 万美元(举例来说)，大多数中小企业会继续执行此计划，如果最终节省的成本超过每年 1000 万美元的话。
步骤 8：制定和执行路线图
在创建最终状态愿景后，企业于详述迁移方法前需要确定哪些应用程序和数据在何时迁移到何处。所有迁移工作不必也不可能一次性完成。企业应从长期角度(例如 3 年)创建路线图并规划现有架构组件如何分阶段迁移到更高效、更有效架构中的路线。在中小企业中，此路线图的设计制定不会超过一个月，其中应包括路线图各阶段的成本效益分析。
一般来说，企业关注业务价值最大且唾手可得的成果并将其放在路线图的首位。例如，企业一开始会选择目前在企业内部运营成本收益不佳且相对不太关键的应用。快速迁移其到外部云计算可带来相当可观的业务价值。在下一步中，他们会在路线图后期选择价值不高而风险更大但仍值得迁移的系统。
另一个需要考虑之处是审视项目组合并识别能够从云技术快速开发应用优势中受益的全新和创新增收项目。
企业需要为识别的应用逐一评估供应商能力以及每个供应商的安全、数据隐私和治理相关风险。然后比较不同云计算供应商的产品。
他们还需要为确保其满足企业安全性、可升级性、可靠性和隐私需求以及符合成熟的安全和合规标准(SAS 70、FISMA、ISO/IEC 27001、PCI 和 HIPAA)而评估云计算供应商的产品。该评估内容包括：
. 根据一般未包括在标准 SLA 中的企业的具体业务风险审查供应商的 SLA。
. 识别所需的供应商数据合规性和安全规程的修改(如需要)，以适应企业的风险、合规和业务标准。
. 识别互操作性、同步和兼容性问题并确定可能需要的应急措施。
. 根据上述标准进行实际的产品和技术验证及评估。
. 评估企业的财务稳定性和持久性。
. 评价企业对与其客户一道创新的承诺。
. 获得客户成功案例。
结语
过渡到云计算与重大变更计划类似且需要高级管理层的支持、明晰愿景和认真规划。这里介绍的八个步骤按逻辑顺序列出以生成最大价值。一般来说，后面几个步骤的较详细实施可提供协助企业微调和改良之前步骤结果的额外信息。因此，这是一个企业可在整个 IT 生命周期中应用的重复循环的流程。
附录 A
Sand Hill 2011 年云计算调查概览
2011 年 1-2 月，Sand Hill Group 进行了一项衡量软件供应商未来一年和以后云计算前景的研究调查。此项研究利用在线调查形式收集企业高管对云计算市场走向的看法、他们的云计算战略以及客户的接受程度。
共有 100 名软件企业首席执行官和高级管理人员参与这项包含 24 个问题的调查并提供了他们对目前和来年自身云计算收入、客户态度和接受程度以及哪些产品和服务受到青睐各方面的深入分析。32% 的调查应答者职务为首席执行官/总裁，另有 32% 为销售/营销/服务副总裁。
此项研究也识别了长期趋势，包括哪些云计算堆栈层会在未来三到五年内生根发芽。另外，研究人员对部分高管进行了深入的电话访谈以获取更多深入分析。为了保护所提供企业信息的战略性，初期调查以及随后访谈的参与者身份都将保密。
此项调查的参与者来自涉足多个不同领域的软件公司。近四分之三的应答者来自产品公司。
这些高管主要代表了中小型企业。其中 37% 来自收入低于 1000 万美元的公司，28% 来自收入至少为 1000万但少于 2.5 亿美元的公司。约 18% 的应答者的公司收入超过 10 亿美元。
此项研究的结果旨在为软件公司的业务决策提供整体方向指导和分析。虽然调查中已尽力涵盖各种软件公司，但此项研究并不一定代表美国所有软件公司。
附录 B
Sand Hill 2010 年云计算研究概览
2010 年，Sand Hill Group 发布了一份标志性的研究报告，确定了目前正在部署云计算计划的企业所实现的业务价值。此次分为两个阶段的访谈研究给出了对特定客户和供应商体验的深入洞察，并提供了各类企业云计算计划和优先目标整体状况的量化调查。接受访谈和调查的应答者讲述了自身目前的云计算计划、具体云计算模型的目前和未来规划应用情况、业务优势、组织和技术方面的挑战以及具体应用案例详情。
深入访谈
为了了解各类企业在云计算方面的体验，Sand Hill 完成了 40 次时长 1 小时的深入访谈。其中 22 次访谈涉及对象为大中小型企业的首席信息官、IT 副总裁、系统架构师和技术总监。这组高管来自多个行业，包括保险和金融、能源、电信、制造、医疗保健、媒体和技术。
为了深入了解主要软件供应商的见解，Sand Hill 对 8 位负责企业内部云计算战略和产品的高管进行了访谈。同样，这些高管分别来自大型和小型软件公司。
量化调查
作为该研究的组成部分，Sand Hill Group 与 McKinsey & Co. 和 Tech-Web 合作进行了两项网络量化调查。这些调查一共有 511 名合格应答者。大多数应答者是小型企业到跨国集团在内的企业首席执行官、首席信息官或其他高级 IT 管理人员。
定性访谈和量化调查结果从大量跨行业企业角度呈现云计算计划现况的第一手资料。但其结果可能无法可靠地预测美国境内所有企业的状况。因此，此报告中的结果和结论仅为产品开发提供方向性指导。
关于 Sand Hill Group
Sand Hill Group (http://www.sandhill.com) 为新崛起的市场领先企业提供战略管理、投资和营销服务。Sand Hill Group 在其所处的 6000 亿美元的软件和服务市场中闻名遐迩。
作为“Enterprise”和“Software”会议系列的创始公司，Sand Hill Group 已经在联合高管、企业家、投资者和专业人员组成软件业务生态系统方面声名卓著。Sand Hill Group 也是软件业务战略信息主要在线网站 SandHill.com 的出版方。此网站及其时事通讯每周都数千名软件业高管浏览。Sand Hill Group 还资助进行影响软件业务的关键技术和业务模式趋势的重大研究。