都说充分利用企业员工的创造力是推动企业重新发展的不可或缺的重要手段。但是当这些创造力的水源流干的时候又会怎样?又说去找到替代的核心竞争力。可能性又有多大?
这里关于苹果公司(简称苹果)的公司治理的研究方法是，通过两个时间段大体上将原来“苹果的两瓣”—以Jobs(乔布斯)为代表的创新力量跟与之冲突的行政力量--分离，来跟踪辨识公司决策和实施过程中这两种力量分别处于主导地位时代的发展路径。两个时期中其中一个是作为创业者的乔布斯离开苹果的时期(简称：去乔布斯时代)，另一个是乔布斯任职于苹果的时期(简称：乔布斯时代)。对两个时期各自进行过的典型的新旧业务内容的变化及其效果进行替代性搭配比较，我们将会看到乔布斯时代苹果公司创新模式的三层面品牌强化形态：“碎片”集合--“碎片”粘结--苹果主导的品牌漩涡流形成。
创业者与管理层 在关于如何抵御风险方面，创新者的视点集中在多样化;管理层和董事会的视点集中在财务杠杆和收益性方面。
现有产品市场状况远不令人满意的情况下，代表行政力量的管理层和董事会将注意力集中在现有产品的销售，任何创新的“奇思臆想”往往会被看成是不切实际和对公司正常秩序的扰乱。因为它们都是带来变化和不稳定的因素。但是这意味着新机遇有可能会消失，或者导致一项非发展性决策制定。
冲突 于是两种功能力量–创新和行政–就会产生尖锐的冲突。当股东们认为难以控制创新者时，结局往往是，设法将创新者挤出公司。这样做的风险是，企业创新精神丧失。随着行政管理功能的强化，其他创新型人才随着也会离开没有成就感的公司，去投奔能发挥自己创新能力的企业。
人才流失的严重性体现在什么方面?在美国的新经济社会中，知识人才方面的智力资产占了整个GDP的50%。再看看创新力量对社会的影响力，乔布斯曾经五次因健康问题中断工作，其中2008年6月一次会议上当他以疲弱的状态出现在公众面前的时候，苹果的股票马上下跌了23%。显然，公众把乔布斯这位创新人物的个人品牌凌驾于苹果品牌之上。
从战略原型看替代性 我们似乎很容易理解，一战略原型模式(比如内部创新模式)的缺失可能由其它替代性的战略原型模式(比如外部技术市场交易)进行替代，而且不一定会对公司造成长期不良影响。
1.去乔布斯时代
那么，我们最关心的情况是，在乔布斯这类创新型人才流失的情况下，苹果这类高科技公司管理层能否用自己的科层组织方式来引导公司继续成长。一种替代性的战略原型的情形是，苹果利用整合和外部交易的方式(如1988-89年收购5家科技公司)来替代失去的实质性创新功能，来取得公司持续发展的效果。
2.乔布斯时代
另一种战略原型的情形是，乔布斯及其1987年创建的两家独立于苹果的外部新公司(Pixar和NeXTstep)经过十年外部独立运作后归属苹果，这十年间乔布斯的两家外部公司实质上为苹果创造了某种“潜伏”的“独立子公司特定优势”。
这两种创新的替代性原型模式似乎在告诉我们，公司的各种战略模式是可能在某一条件下独立变化的，发展导向的战略由这些不同战略模式嵌入组合而成。也就是说，某一模式(比如内部创新力量)的缺失不一定对其它模式(比如外部技术市场交易)造成长期不良影响。通过不同方式对诸模式进行嵌入排序组合，很可能达成某种类似程度的绩效。
三个搭配比较标准 在分析科层管理的行政功能和创新功能两个层面的替代性问题时，为了建立类似“绩效度量”的判别标准，我们给出三个方面的标准：公司价值效果一致、功能性一致、以及延伸性一致，来对乔布斯时代以及去乔布斯时代这两个时代中苹果有代表性的经营活动进行“搭配”，来看它们的相互替代性效果如何。这三方面判别标准在我们的认知里头分别对应于价值链上三个环节：资本投入、研发、以及市场扩展。注意，因为1996年乔布斯回归苹果，并且将其创建的公司也带回苹果，那么我们可以将前面谈到的乔布斯离开苹果后自己创建的两家公司看作是跟苹果一直有关联的“独立子公司”，这是根据乔布斯作为苹果的创业者对苹果那种“注定的”情结以及后来被苹果收购和回归，继而苹果爆发式市场增长这些事实来理解的。
从三个替代类型：效果一致、功能性一致、以及延伸性一致，来看去乔布斯时代跟乔布斯时代的业绩比较。
效果一致替代模式是关于公司价值。乔布斯时代的公司价值很大部分体现在公司产生内部的智力资本。去乔布斯时代因智力资产流失，公司通过外部的资金筹措，为下一阶段外部科技资源收购进行替代。
功能性一致比较模式是关于相关标准下各变量间的对应关系。乔布斯时代在获取资源方面(如乔布斯的子公司)跟苹果核心业务有更大关联性;营销方面跟终端顾客接触更直接;移动功能方面跟终端顾客的综合生活方式更接近。
延伸性一致比较模式是关于业务泛化和连贯性。乔布斯时代的泛化和延伸范围由PC行业延伸到电子行业以及服务业;跨行业和多文化的超级用户界面让顾客随心所欲，加速交流和信息传播，使苹果不同产品的次级品牌进入到具有协同效应的跨行业循环封闭的强势品牌建设系统中。而去乔布斯时代的苹果公司的延伸范畴仍然局限在PC行业内部，有限的内部创新能力依赖有限竞争力的外部技术市场(通用性)交易，这样很难做到具有先动优势的内生差别化来适应消费市场的综合生活方式。对竞争的惯性反应无法形成品牌协同效应。
发展性与非发展性 做出这样的非发展性不成熟决定往往有两种动机，一是误导了的实用主义，二是制造时间上的压力。
发展性决策要求寻找那些缺乏先例的新行业或是新的行业实践活动。
1.非发展性--业内丛生群惯性
去乔布斯时代，企业内生创新力量的环节较弱(该环节是超越行业视野的关键)，因而转向关注同行怎样做，在急速变化的技术竞争环境中，最快捷的市场反应方法是仿冒现成的做法，或者互相“借用”。如此循环，地域性(比如北美，又比如硅谷)的“高科技企业丛生群落”内形成信息的反复的加速循环利用，久而久之，高科技企业群落逐渐习惯于“行规”和惯性。更大的问题是，企业因此产生一种错觉，以为行业的市场正处于急速成长期。以至于去乔布斯时代的苹果1988-89年间密集收购5家高科技企业，1991年应对来自IBM的竞争，Apple密集推出没有明确层级标准和层级品牌联想的Mac系列。当时业内舆论是“足以证明苹果是行业内管理最糟糕的公司之一”。过多的随意的型号搞得很多消费者头晕脑胀，市场传播因而受阻，也伤害了苹果公司的简易化方面的声誉。尽管在1991年Apple推出了业界第一台符合人体工学的手提电脑PowerBook。而1989-1991年经历了第一次的“黄金时代”，但没有意识到可能是由于收购的原因而积累起大量的冗余资产。而苹果也很可能缺失处理大量“隐形”冗余资产的有效程序，造成了1996年频临倒闭的边缘。
这是为什么乔布斯回归苹果后实行收缩重组的原因。
2.发展性—涡流式丛生群
乔布斯为代表的这类高科技创新力量之所以能够摆脱行业局限的“企业丛生群落”的从属惯性是因为：
乔布斯无惧行内定下的标准，对“遵循”行为有一种强烈的抗拒。乔布斯这种精神和灵魂层面贯穿于苹果的1984、1985、1994年和1999年苹果的营销广告思想里面。这种运用品牌原型的“阴暗面”(乌托邦主义的负面：“专制的老大和恶棍”)(而不是运用品牌原型)，在跨文化的集体无意识中激起消费者对“服从”的不满，鼓励要敢于宣扬自己的个性，从“顺从”中拯救出来。这种思想实质上是要打破当时的消费群体对微软和IBM的归属局面，鼓励消费者重新认识自己的归属。
乔布斯具有预先发现的能力。创新能力更多的是依靠创新者预先发现日常性小玩意(如iPod)的能力，这些发现来自人与人，人与群体(包括企业内外的灵感提示者和消费先见者)之间的适应性关系。只有在这种情形下，制定发展性决策才富于创造性和指导性，形成无行业边界的“云”。这种创新能力是以心力为主导，而不是以脑力，更不是依据行规。
以创新为动力的发展性决策主导作用下，来自创新形成过程中所产生的不同层面的适应性互动能够产生有序而默契的以苹果品牌为中心的协作性企业群体惯性涡流。从下面两个小例子能看到乔布斯时代苹果是如何孕育“预先发现”的创新力量以及形成以苹果为核心的“众望所归”的跨业界“企业丛生群”的。
流行的民间传说描述“Lisa”是乔布斯的第一个女儿;1983年苹果能够克隆出Xerox公司的具有GUI界面的电脑，是用一百万美元初上市股票换取三天观摩PARC设施的条件下开发出来的。Lisa机由独立的团队进行研发，但是LISA的开发不是一天就能搞好那么容易。虽然概念上还是成功的。但是太贵了，打不开市场。
iPod的最初创意来自独立承包商托尼•费德尔。乔布斯请费德尔成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、GeneralMagic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔用8个星期完成产品开发方案后，苹果组织了一个更大而隐秘的产品开发落地联盟。整个设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则组织便携播放器等公司负责。整个流程仅用了6月，新产品就问世了。(任浩，战略管理，P296)
我们看到，“内生创新力量”往往具有这种从多层面适应性关系中产生预先发现的能力，特别是外部专家力量提供的“灵感”。因此，技术型公司必须保持与专家或专业使用者之间的关系。此外，以他们为媒介介绍产品和吸引对技术产品不熟悉的一般顾客。对于像苹果这样的B2B和B2C科技公司来说，只有在适应性互动中，才会察觉客户的心理轨迹，才会捉摸到客戶在哪里，并且有利于建立企业客户的长久关系，从而带动消费者市场。重要的是，所有这些关系互动都是靠作为平台的苹果强势品牌主导，而不是靠重新推出的新产品品牌。强势品牌通过顾客心智形成，具有独特的市场影响力。苹果要通过成功的B2C的数码品牌重新激活B2B的电脑品牌，进而运用电脑品牌的“移动数码设备网络集线器”功能对电脑和数码产品群进行一体化整合，才能有效地带动包括消费者市场在内的整个电脑和数码产品跨行业市场，形成加速而有序的市场行为循环，不断推动公司能力的发展。
苹果市场战略的下一步骤是AppleiCloud,这种云战略为顾客使用和分享跨设备的内容提供天衣无缝的体验。iCloud给公司将来的定位是，顾客体验和数码生活超越他们手头的硬件设备，使苹果能够将品牌体验远远延伸到各人使用的产品范围之外，形成“外部一体化”的封闭形式。群运动惯性，加速苹果的发展和品牌的扩散。
品牌的价值取决于顾客心智，以及顾客对品牌的最终解释和传播。品牌营销能够对顾客心智造成积极影响的情形是，品牌信息中建立了一种集体无意识的品牌原型，由此顾客心智里头产生积极活跃的“云”想象空间。预先发现的能力和小玩意创新是基于个人和企业相互适应过程中取得信任和协作而产生的，进而零碎的创新小玩意品牌只有整合成连贯的系列，才能形成为将来描画出图式的大品牌体系。这种大品牌系统由于是有层次的适应性的，因而是具有对应的顾客心智内涵的。这种群体的品牌效用体现在它们对不同企业客户/消费者个体形成特定的凝聚力。比如苹果的企业客户是音乐、娱乐、旅游、酒店、饮食网站的运营商、新闻网站的运营商、俱乐部等等。它们本身的品牌强度是强化苹果品牌的杠杆，对于提高苹果的品牌价值至关重要。然而值得注意的是，GoogleAndroid的上升是借助于几个大客户，如诺基亚，三星，戴尔等等公司，它们是2005年商业周刊评出的25家最具价值的世界品牌中的几家，它们各自形成了很大的用户群体。因此对苹果形成极大的威胁。