20世纪中期以后，西方国家走出了资本时代，进入了知识时代。规模巨大的资本积累和技术的飞速发展，使得资本变得更普遍、更易于流动、更容易替代，因而也就不再是稀有之物。既然资本容易得到，生产的至关重要因素就变成以人为本了。
然而，以人为本并不是向简单劳动力转变。知识代替资本成为公司至关重要的短缺资源，成为企业成功的关键。管理面临着挑战，企业必须营造一种新的组织环境来开发、利用和传播知识这种新的高价值的竞争性资产。在此情况下，"知识工作者"在现代企业中的重要性飞速提高。对企业管理者而言，"一本论"即"资本管理"的思想正在向"二本论"即"资本+人本管理"的思想演变。他们不得不改变优先考虑的对象，从以优化资本为目的的管理，转变为以优化人员为目标的管理。由此诞生了"人本企业"，在这类企业中，人是知识的开发者、利用者和传播者，因而也是竞争优势的来源。
在一个稳定的、自身能够控制的环境中，"资本企业"的目标是可以通过良好的运作加以实现的。但在今天，市场惟一不变的东西就是永远的变化，很少有经理人员会觉得他们有能力控制周围动荡的环境。除非人和企业能够加快他们的学习速度，发展新技能、采取新态度以应付变化多端的世界，否则他们就会陷入困境。
这种情势赋予"人本企业"一个鲜明的不同于传统"资本企业"的特点：人本企业是具有组织化学习能力的企业，学习的本质是改变自身的内部结构，以同发生了变化的环境想适应。换言之，我们必须天天都在想着"以变应变，以变制变"。
因而，我们为适应变化不仅要开发和创造知识，还要学会管理和传播知识，只有这样作为学习型组织才具备可供不断学习的源泉，知识的衍变才不至于枯寂，知识管理才是有本之木，有源之水。因此，构筑一个管理和传播知识的信息化平台，对于提高企业的核心竞争力就变得与所倡导的人本管理同为重要了。[乱世迎IT]----华东医药应用信息技术的背景
1999年6月国家药品监督管理局发布《处方药与非处方药分类管理办法》；
2000年，九届全国人大常委会第十九次会议分组审议了社会各界广泛关注的药品管理法修正案草案;
2000年我国职工用药管理实行重大改革；
2000年7月1日，我国执行药品质量新标准；
2001年国家卫生部推进医药卫生体制改革出台；
加入WTO以后，2000年到2003年药品的进口关税从9．5％下降到6．5％；到2001年取消进口大型医药装备的特定产品招标管理；
2001年度媒体大量披露和揭发药品采购过程中的黑幕;
2001年度有一大批含PPA的药品被查封；
……
随着改革开发的深入和人民小康战略目标的实现，人们对生活质量的追求已从温饱型向健康型转变。而与之关联的医药行业及其事件就成为人们关注的焦点中的焦点，在这样的形式下，国家行业主管部门依照市场环境不断推出改进措施，用以调整这项关乎十几亿人民看病就药的浩大工程。国内重要媒体也是推波助澜，使得医药行业的最近几年更是热闹非凡、潮起潮落。正是山雨欲来风满楼啊！
从行业总体情况看，我国医药行业存在着严重的低小散乱差的状况；新药开发能力不强；医药流通企业改革严重滞后。其中，主要表现为我国医药生产的集中度低，由于低水平重复建设引起的企业数量过多，造成生产能力严重的供大于求。市场的秩序混乱，企业间大多采取低价竞争，企业经济效益差。而医药流通则主要体现为企业多、规模小、效率低、费用高、秩序乱，购销活动中存在严重不正之风。同时存在流通环节过多，过程中质量管理难，假药劣药泛滥，价格管理难度大等等。我国现有的药品批发企业1．65万家，零售企业11．9万家，年销售额超过5000万元的企业不到5％，全国平均流通费用率为12．5％，销售利润率不到1％。而国外大的医药公司一般年销售额均在20亿美元以上，流通费用率在4％左右，采用代理配送制，建立现代化配送中心及大规模的连销经营，实现统一管理。可以预见我国加入WTO后，开放医药分销服务对国内流通企业带来巨大压力。预计有一批落后的企业被淘汰出局。
这样看来，医药企业可以说是危机四伏，困难重重。惟以行动起来，以变应变。落实行业规划，实现强强联合、工商一体化，加大行业和企业规模，实现机构重组、内部变革、强化管理，提高人员素质是我国医药企业自救和发展的诺亚方舟。
华东医药作为历史舞台上的一员，自然需要生于其中，变于其中。在新的竞争环境下，华东医药的最高层自90年代中期以来一直密切关注着整个行业的发展趋势，探索着治理良方。
[冷眼看世界]----医药行业发展的未来趋势
医药作为一个特殊的行业，对国计民生、社会稳定起着至关重要的作用。随着行业的自身发展，医药体制改革的不断深入、GSP达标、WTO加入引发的市场竞争日益激烈，传统的医药经营模式和管理模式已经越来越不能适应现代医药经营企业管理的需要。
医药流通业的发展趋势是实现企业组织结构的集团化，建立基层配送中心，实行统一进货，统一营销策略，统一核算和批、零一体化，形成规模化经营优势。启用连锁经营模式，以网络化管理来替代传统手工管理已势在必行。同时，流通业的电子商务开展也将随着商业环境的净化、信誉制度的普及成为可能。医药流通业也必将成为一个全新的，应用最新的管理技术和信息技术的先驱行业。
为了迎接加入WTO后的挑战，我国医药行业将在"两项改革"和"两项试点"工作上实现突破。两项改革，一是产权多元化改革；二是经营方式改革，两项试点工作，一是创办中外合资零售企业试点工作；二是医药电子商务试点工作。以期达到降低费用，提高效益的目的。
在这样的形势下，华东医药的所有变革均必须符合的行业法规和市场条件下的经济规律，并与未来行业发展趋势吻合。基于此，我们以变在先，去赢取市场先机。自97年以来一场涉及面广、力度深的变革就酝酿成功并逐渐轮廓分明起来。
[变以求存]----华东医药公司以变制变
面对医药行业的风云突变，华东医药公司要想永立潮头，变革就成为必然，适应变革就成为我们企业每一位员工的重要课题。华东医药的变革与医药行业的动荡不定是同步的，甚至是超前的，也是彻底而全方位的。为华东医药首先改革的西药线（以后称为西药事业部）盖棺定论，变革完全是成功的，同时也为以后的改革提供了十分宝贵的经验和有力的佐证。
概括的说，华东医药的变革主要体现在几个方面：机构整合、业务整合和人员整合等。
首先，机构整合是华东医药实现改革的重中之重。而机构整合的宗旨是减少管理层级，降低官僚成本，提高对市场反馈的效率；构建服务的专业团队，提高服务的专业素质。为企业实现进一步整合提供实验依据和规模化经营奠基。
华东医药在计划经济模式下为了划小核算单元，激活劳动者的个人积极性，提高单元生产力。因此，在华东医药站的基础上按照经营品种的不同划分成了几条经营线，主要包括以经营西药为主的经营单元（分公司）集合体，经营中成药品的组织集合体以及经营玻璃器械类的组织集合体等。并在同一经营组织集合体内继续进行市场细分，从而应运而生了更多的、更小的核算单元。以西药线为例，划分并形成了药品、新特药、中西器械等共计七个分公司，而现在看来，那样的管理模式在当时是十分有效和积极的。
但是，真理是一个相对的概念。这样的经营模式和机构模型，对于市场经济深入开展所形成的竞争环境，以及所引发物流形式变化和服务响应要求，客户所需要的完美服务之间的差异是显而易见的，应对市场经济条件下的价格竞争也显得十分无奈。
因此，一场变革自副总经理周文彬上台以来就开始孕育和逐渐凸现出来，变革的目的是资源整合，提高效率，提高服务价值的同时应对市场经济形势下的价格竞争，实现集团化经营，规模化经营，并逐步提高华东医药公司在区域市场的企业核心竞争力，实现华东医药内部以及与其他企业之间的供应链管理。将企业的整个物流管理这一有效价值链实现最大化。
华东医药的机构改革总体上可概括为"一保留三合并一增加"。其中的"一保留"就是保留以前所有分支机构的销售职能，同时对于各自的服务群体（客户群）仍然通过其原有机构保持良好的供求关系，对外仍具备以前所赋予的分公司职能，目的主要是继续维系良好的客户关系和保障同一客户相对于华东医药公司的整体成交量，保护客户的购买习惯，防止客户流失。
"三合并"指的是采购合并、存货合并和财务合并。其中要指出的是采购合并仍然需要部分保持以前不同分公司与供应商之间供求关系，以及服务承诺。故采购合并的到位是需要一定时间，首先各分支机构保留一定量的特色采购，然后随着物流执行中心对业务接管能力的增加而逐步转移。存货合并也包含两层意思，主要是指药品存放的物理位置的合并和商品帐套的合并。财务合并则是将以前各分公司的财务职能全部进行集中整合，成为满足西药事业部（以后通称）集所有财务职能于一体的结算中心。负责西药线事业部的帐务处理，应收应付管理等。
其次，业务整合是华东医药公司变革的基础。如果把机构比喻成人的躯体，而企业的员工是人的灵魂的话，那么，业务则是流动在人体里的血液和经脉。业务整合主要是针对流通企业的进、销、调、存各环节的业务处理的同一性进行合并，对其差异性进行分类处理，如不同供应商的承付模式，不同客户的服务承诺等等。在整个整合过程中既要照顾到一般性，也要体谅到特殊性，原则是以顾客的方便为依据，规模化为向导。在华东医药进行业务整合的过程中还曾经出现过几个业务改革的过渡方案。目的就是保证客户的利益以及财政年度各分支机构的利益、人员利益等。
再次，人员整合是华东医药公司变革的根本。老子有云："企者不立。"人踮起脚来站立，能站多久呢？其实很难长时间立足，即使是练过功夫的人，也只能站立短暂的时间。这种现象给人的启示是，企业光有目标是不够的，还必须通过制定有效的管理过程，脚踏实地地去实现目标。这些过程重在塑造员工行为，建立让员工主动创新、合作和学习的企业环境：企业充分用人学习和发展自我的动力，为员工提供根据和资源，促使员工追求新的发现，为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。如果我们把"人"拿掉，"企"字就成了"止"。人是企业中一切创新的源泉，失去他们，奔腾的企业之流怎会不停止？
而华东医药改革过程中的人员合并是一个循序渐进的过程，而首先是从信息机构入手的，具体地说是将以前西药线所从事信息管理的人员全部集中，进行统筹分工，组建为负责信息技术上马过程中具体实施和指导工作，同时担当以后企业的知识管理和传播，成为辅助企业发展的知识管理中心。
按照同样的原理，逐步将岗位职能相同或类似的人员集中，进行业务量的分析，设置符合业务需求的岗位，对人员进行分类培训，然后在逐步充实到新的岗位上去，原则是保障员工仍然从事相同或相近的职位，同时采取优胜劣汰，末位淘汰等等。对于不符合新的竞争环境的员工，实行下岗分流或者充实到别的事业部去，比如正在规划的零售事业部等。这样的原理一则为了保障在改革过程中业务的持续开展，规避业务中断的风险；二则保证了员工在已掌握技能和创新之间保证必要的平衡，照顾了员工的情感接受能力。
另外，对于事业部的中上层干部，则采用竞岗聘任制用人。到目前为止，事业部内部所有的中上层干部已经全部到位，这里面既有以前企业发展的中流砥柱、业务中坚和管理骨干，同时也增加了不少的新面孔。这样做来增强了企业内部员工的竞争意识和创新意思，还充分体现了管理学上提倡的"鲶鱼效应"。
经过改革整编后的企业员工对华东医药的战略调整已有了深刻的认识，并具有强烈的参与欲，正表现出空前的团结和强盛的生命力。[九曲十八弯]----华东医药信息系统的实施过程
华东医药的信息系统的规划实施完全贯彻了国家863项目组制定的十六字方针：整体规划、分步实施、效益驱动、重点突破。在这个总体方针的指导下，华东医药商业领域把信息化的建设分成了"三三段式"。第一个"三"代表，华东医药商业系统的建设首先建设西药事业部，然后实施零售事业部，最后再实施其他机构并全面整合物流和管理系统、电子商务系统。而第二个"三"则是指在实施西药事业部是也实行三步走的原则，是首先实施并切换其中最大的分支机构---药品分公司，然后实施其他所有的分公司，最后实现合并实物、合并帐务和人员整合，从而实现顺利切换过渡。
而为了实现西药事业部信息化改造的第一步，华东医药与北京英克科技有限公司一道共耗时2年左右的时间，这里面真是酸甜苦辣更与何人说。管理好比政治，是一门可能性的艺术，既然是艺术，不同的人从不同的角度就会有不同的认知。华东医药实施信息系统是伴随战略变革的，换言之，信息技术是实现战略变革的工具，甚至是决定性的工具。也就是说，信息技术的实施不成功，战略变革就无从谈起，战略变革成功不仅包含信息系统成功实施，还包含机构改革、业务整合、人员合并和游戏规则的制定实行等等，枚不胜举。总之，信息技术的实施成功是战略改革的必要条件，而非充分条件。
实施华东医药的战略变革和信息技术经历了太多的曲折，几曾差点放弃，也几次由于某种原因差点中断，真可谓是九曲十八弯，最终才到黄海边。造成如此曲折的原由主要表现在以下方面：
第一，人员的观念转变和认知的滞后。对于华东医药所经历的这场变革对于企业的全体员工都是一个不错的课堂，在这里我们学习了局部与整体，区域与全局取舍的辨证法则。然而，在改革之初和逐步深入的过程中，人员观念和认知的停止不前与外部环境的变化以及变革所必须的应变思想是大相径庭的。尤其是涉及部门和个人利益的时候，自我保护意识就成了改革道路上的最大的拦路虎，甚至变得不可操作。
第二，改革人员配置与部门业务开展的协调。在华东医药实施战略变革过程中是重要围绕信息技术的实施全面展开的，其中由以计算机管理信息系统的实施为重点。而做为整个事业部的信息系统，要求参与的人员是相当多的，具体有系统选型过程中成立的领导小组，工作小组和监理小组；还有系统实施后的领导小组、个专业小组以及技术管理小组等。据不完全统计，参与华东医药信息技术建设工作的员工就有上百人。而这些人员均抽调于改革前的各分公司，自然就有实施工作与分公司业务开展之间的矛盾需要协调，尤其要保障公司业务的正常开展，以及公司对各分公司的年度考核指标的顺利完成。随着项目实施的深入开展，各分公司的领导能审时夺势，顾全大局，充分的协调好这一对矛盾，也保证了改革的全面成功与信息技术的广泛应用。
第三，战略变革过程中业务规则的不定性。由于改革具有超前性和独特性，作为华东医药的改革真可谓是摸着石头过河的。改革之初，整个框架是粗线条的，在改革的逐步深入过程中才逐渐变得明朗起来。难免在过程中对具体业务规则的制定和实施朝令夕改。这在某种意义上讲，成为延缓系统正式上马的最大障碍。在华东医药的信息技术实施过程中耗费了不少宝贵的时间。
第四，合作双方对实施目标理解的差异。正如前面所言，这次改革是具有独创性的新鲜事物，所以双方对项目的目标和宗旨在实施的中前期理解上是存在一定差异的。英克公司作为为医药行业提供专业解决方案的服务商，其本身对医药行业的理解和业务的规划是十分卓越的，产品也是十分优秀的，服务也是十分专业的，这正是我们冒着高投入的风险选择的根源所在。事物的两面性注定了一方面它对华东医药的改革是大有益处和帮助的，而另一方面英克公司有可能出现经验主义而使其听取华东医药意见的不够充分，这也成为延缓系统实施时间进度的一个比较微妙的因素。但这个影响是不大的，或者是局部的。而且在系统实施的中后期，双方的合作是紧密的，成功的。并为最后的双赢起到了决定性作用。
第五，技术方与管理方的企业文化的碰撞与趋同。英克公司做一家国内比较专业的软件开发和管理思想的专业服务商，它代表的是新型企业的管理方式和经营理念，以及对人员的管理模式。而华东医药则是传统流通企业的代表。所以我们双方对同一事物的认知是具有差异性的，尤其在涉及人员管理和时间管理方面，我们是需要想英克公司虚心学习的，但对于商品经济下的企业竞争意识和对客户的服务意思，英克公司在通过与华东医药的合作过程中，也得到了充分的理解和提高。对未来影响企业核心竞争力的重要指标----客户满意度有了明显的提高，这也成为华东医药把英克公司作为以后长久的信息伙伴的首要因素。
第六，一把手的重视程度与参与力度。大凡管理工程都是一把手过程，而信息管理则是属于管理范畴，不应该是象一般领导所理解的它是属于计算机科学领域。这里的"一把手"不仅指企业的董事长或总经理一人，而是泛指企业内部各个领域掌握决策权力的管理人员或业务骨干。作为华东医药信息技术的实施自始至终都得到了周文彬副总经理的全力倡导、把握和支持。但在过程中其它的部分领域的负责人，由于对信息技术的陌生等因素导致了对决策支持的漠然和无赖。这也从某种程度上成为信息技术实施进度可控的障碍。[旧桃换新符]---
--信息技术的的实施效果
正如上面谈到的一样，用IT技术为企业实施战略变革，是一个漫长而曲折的过程，在这个过程中，我们无论是企业的老总还是管理干部，普通员工都是如履薄冰，战战兢兢的。但是通过新的管理架构的逐渐凸现，系统的逐步切换，我们十分清楚的感触到华东医药公司不仅对外的服务发生了巨大的变化，内部的决策、管理和业务也发生了翻天覆地的改变。
首先，战略变革和信息技术平台为华东医药提升了三个能力：
提升决策控制能力。通过信息共享与快速传递，使企业加强对各个环节部门的控制协调，为远程管理和控制打下了基础。
提升赢利能力。业务流程和机构职能进一步合理规范，岗位责任和工作考核得到强化，缩短决策周期和资金周转，提升赢利能力。
提升行业竟争力。实现整个公司各层次、各部门和各环节上的协同作战和资源共享，增强对信息的掌控能力和反应能力，提高行业竟争力。
其次，业务平台的构筑成功完全支持大规模的业务运行。华东医药的发展方向是建立成庞大的以杭州市为中心的区域配送和销售"航母"，同时，为适应未来市场的变化，适应"知识经济"的发展，华东医药发展电子商务也是早迟的事宜，而仅凭当初运行的系统、当初的数据结构与开发工具平台，很显然是不能支持大规模的业务与大系统的运转。通过实施KRM系统方案，目前150余个站点和全套英克软件共同支撑起全套的应用系统，全面支持并改善了公司业务流程，所有的业务流程都实行电脑全自动控制，在开票、结算、配货、检货、发货、运输等过程极大的提高了协调水平及处理业务自动化水平，尤其在销售流程中，效果更为明显，大大缩短了响应和服务周期，增强了公司对客户的服务能力。从系统切换运转至今一切良好，为企业进一步的发展打下了坚实的基础。
第三，管理平台对管理决策的支持。公司内部通过系统实现的信息共享与快速传递的特性加强了公司内各环节、各部门的协调，提高整体效率，为解决公司与属下各企业的信息共享以及远程管理和控制打下了基础。新系统还能帮助实现业务流程和机构职能设置的合理化和规范化，强化岗位责任和工作规范，实现科学化的管理激励机制。同时有助于业务经营的科学化和快速决策，通过分析经营状况制订合理的进货、库存计划和收付款计划，加速资金周转，优化品种结构，提高赢利能力。合理的定价策略能够科学处理市场竟争与自我赢利的关系，帮助企业决策者建立起合理的指标体系、考核销售、利润及应收、应付款。实现销售资金回笼和利润实现的综合统一，更增强对客户的高效优质服务的能力，提高华东医药在该行业的竟争力。通过计算机网络管理信息系统的逐步构建，实现整个公司各层次、各部门和各环节在"以计算机网络为基础的信息网络"上协同工作，促进内部协调和资源利用，提高员工的现代化素质增强对外部信息的掌握能力和反应能力，提高本公司在该行业的竟争力。
第四，实现业务财务一体化。
业务自动生成财务。全面解决了"什么数据是属于业务，什么数据是属于财务"这一核心问题。业务系统的＂传票＂成为联系财务系统的桥梁，完整地对应财务各个分录，为业务自动生成财务凭证奠定了坚实的基础。
实时管理监督。总部能实时动态地掌握各下属单位财务、业务状况，共享业务数据，加速内部物流资金的协调与运作。使财务变事后核算为事前控制，财务直接对业务的全程进行检测、控制。
提升单据处理。业务反应加快，以每分钟计可随时了解库存情况。
明晰帐务关系。应收、应付、预收、预付、采购、发出、库存帐清晰准确。
第五，有效执行企业经营管理规范。
价格控制：公司实现全自动确定和执行相应价格。效率高，准确性好。
信誉控制：建立应收帐款的严格对应关系，建立客户档案及企业级的信誉额度，将费用管理和业绩考核具体到业务员级。
付款控制：业务与财务有效衔接，库存、销售等相关业务数据及时反映到财务，系统能自动执行原定的付款计划。
运输控制：通过"调度细单"，将运输调度与仓库的出入库务紧密联系，使运输调度成为物流管理关键环节，提高效率，降低强度，用有限资源创造最大价值。
采购控制：采购、仓库与业务系统实现统一，采购部门实时了解到货与库存情况，系统全自动产生库存管理模型，给出最优建议。
第六，信息技术的成功引进以及广泛应用，增加了华东医药公司内部知识管理和知识传播功能。而信息机构同时也成为华东医药与社会新的管理思想和新技术应用连接的纽带。在这里，我需要阐明的知识不仅仅是数据和信息。数据和事实，是观测结果，是一组组具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。这一过程始于我们的大脑（这一阶段被称为"非法典化"的知识），然后通过讨论或文本的形式与他人分享（这一阶段称为"法典化"的知识）。知识管理是一个系统过程，是组织把"非法典化"和"法典化"的知识价值最大化的过程。一般而言这意味着将"法典化"的知识纳入到数据库的管理。知识管理意味着充分利用所掌握的知识使公司价值最大化。而华东医药正是基于此，建立了属于自己且开发的数据仓库，从而实现了知识的分类管理，还肩负了获取外部知识、控制知识投入的质量：无用输入无用输出以及快速响应的功能。
[渐入佳境]----信息平台为发展奠定了基础
华东医药的改革是一个持续的过程，西药事业部的改革成功是华东医药改革的开始，而不是改革的结束，它仅为华东医药持续而深入的改革提供了实验的佐证和成功的依据，华东医药将借助以往在改革过程中积累的经验教训继续前行，从而实现真正意义上的国家所规划的医药批发企业实现组织结构的集团化，经营方式的规模化、集约化，销售市场的多元化，市场集中度提高。医药零售业实现连锁化和多元经营等一系列战略目标。
第一，华东医药公司将在此基础上继续优化物流管理，从而达到整合企业自身的工业和商业环境，目的是实现华东医药与全国乃至全世界的制药企业，下游批发企业、区域配送网点和零售机构之间的全面供应链管理。
第二，在构筑好企业内部管理系统的基础上，依照华东医药公司的发展方向，继续构筑企业的外部网，实现或逐步实现B2B、B2C的电子商务，一则服务于上游工业企业的采购和核算，二则服务于下游经销单位的商务往来，三则为零售顾客提供最大的便民服务。
第三，管理平台促进华东医药公司的业务结构的重新划分。由比较单一的批发业务向连锁零售、特色代理业务等方向的转移，寻找新的经济增长点和价值优势。而在业务转型过程中信息技术扮演了生产工具的角色，主要将负责信息的获取、分析、共享和利用。同时将把华东医药管理的视角和触角极大的延伸，从而实现大面积的、跨区域和无边界的集团化经营管理。