场景一：
7月，骄阳似火，某民营公司会议室里也是热闹非凡。老板宣布，从下个月开始，出于对成本和质量的控制，对不同供应商供应同一种零件，必须执行比例控制。要求信息化经理牵头，召集物流经理、采购经理共同商量一个解决方案，尽量消除人为因素的影响。
会议散场后，三个经理就坐在一起研究起来。
信息化经理说：供方配送比例控制，让我牵头，我只好勉为其难了。你们两位有什么需求，提出来，我看看我在系统中能不能解决。
物流经理眼睛一翻：零件经常都到不齐，有发的就不错了，还控制？
采购经理不乐意了：我啥时候缺过你零件了，公司已经连续三周，没有一天停产，业务员都在厂家车间里打地铺了，我容易么我？
信息化经理赶紧打圆场：对，对，大家都不容易，可是老板已经布置任务了，咱还得执行，对不？两位出个主意啊。
采购经理和物流经理异口同声的说：老板说你负责么，你说咋办咱就咋办。
信息化经理这个不高兴啊，也不好说啥：那好，我回去做个方案，请两位过目。
一个星期以后，方案通过OA传递给采购经理和物流经理。
又一个星期过去了，还是没有回复。信息化经理坐不住了，给物流经理打电话：老弟啊，方案看的咋样了？
物流经理说：哦，我看了，忘了跟你说了，我看大概没啥问题。
信息化经理舒了半口气，赶紧给采购经理打电话。第一遍半天没人接，第二回才接了起来，还没等信息化经理张口，采购经理就先说话了：老哥，我在外边出差呢，实在没功夫看啊，你要是看可以，就可以了，我绝对支持。
信息化经理一声长叹……
点评：
1 信息化部门绝对不要替代业务部门做需求，如果业务部门连自己的目标和方法都不清楚，各位觉得他能执行什么样的方案。
2 制定流程方案最好的办法是先分解流程要素，把相关人员召集到一起，现场讨论谁该做什么，尤其是业务接口的部分。
场景二：
8月，骄阳似火，老板的脾气也很大。因为只有一个没会签的方案，信息部没办法实施，老板把三个经理一顿神批。三个经理耷拉个脑袋，一声不吭。
会议散场后，三个经理又坐在一起研究起来。
信息化经理经理说：方案两位再参谋参谋，看看有什么地方需要修改的。
采购经理一拍胸脯，说：我这里不就是一个按比例采购么，没问题。
信息化经理沉吟了一下，问：如何消除人为因素的影响呢？
采购经理楞了一下，想了一会，突然笑了：我用9000里面每个季度给供方打分的结果不就可以了，那个结果是好多部门共同认可的。
信息化经理点点头：嗯，你那里的比例可以自动设置，不过要有一个规则，不同分数或者等级的供方，比例如何分配，要细化。
采购经理哈哈一笑：没问题。
信息化经理把头转向物流经理：你呢？老弟。
物流经理说：方案我看过了，整体的原则是按照比例折合成不同的批量数量在供方之间分配，这个没有问题。但是对于一批生产订单，配送的只能有一个供方，多个供方不仅是作业困难增加，对于质量追溯也不利啊。
信息经理拍拍脑袋：对啊，这个需要加个限制条件。
物流经理接着说：还有几个问题，一是如果采购供应不足，我无法按照比例配送，需要人工干预配送单，做供方变更;二是部分订单，顾客有指定的供方要求，这个在配送比例里如何控制。三是按照季度打分，质量表现控制住了，成本如何控制啊，四是配送有最小包装，零头如何处理？五是批次………
物流经理还没说完，采购经理也坐不住了：对啊，我采购的最小批量如何控制啊？
信息经理原先做方案的时候就是“坐”出来的，这时候彻底晕了。加上天气很热，脑门的汗当时就出来了，说：两位，两位，让我好好想想，让我好好想想。
点评：
1 制作管理方案一定要用系统的方法，所谓系统的方法就是分析工具。否则东一榔头西一棒子，就是一团乱麻。
2 闭门造车做出来的方案基本上是行不通的，一定要实际调研，因为所谓的企业特色就是对例外的处理方法。
3 即使是讨论方案，也要有预案，要不然不跑题的就很难了。