由IT价值联盟主办的珠三角信息化竞争力高峰论坛今日在深圳召开，来自珠三角地区的200余位企业高级管理者、CIO、IT专家学者汇聚一堂，共同探讨如何通过信息化构建竞争实力这一热点话题。广东吉之岛天贸百货公司信息系统和商品管理部经理牛文甫在论坛上做主题为《CIO如何成为流程的创新者和领导者》的演讲。牛文甫介绍，CIO面临的首先是基础的IT系统，再往前走通过技术创新，引领流程创新，再根据流程创新引导业务转型。此外，牛文甫还阐述了CIO与业务互动的三个方向。
以下为主题演讲全文：
牛文甫：各位领导、各位嘉宾，大家下午好！今天很荣幸跟大家分享一下我个人在这方面的经验，也感谢大会给我这个机会。
我先做一下企业广告。我们这个企业是一个日本企业，以前我们是叫日本联合百货公司，零售成为这个企业主流的一部分。企业的经营理念以顾客为中心在全球拓展我们的视野。我们还有服装专卖店，以及其他的零售业态，同时还有自己的金融服务。我们在汶川地震的时候一共捐款了400多万人民币，我们也跟北京签署了一个万里长城的协议。在珠三角地区也捐款100万，同时也很关心社会的弱势群体。我们在贫困地区支持了单身母亲，从这些图片上可以看到，这些单身母亲之前的房子是非常破旧的，在重建之后希望给他们提供好的住宿。
广东吉之岛是在96年进入广州，也是第一个将综合购物的业态引入了中国。在2005年受到了ISO9001的认证，2008年推出了亚太地区的第一张SIM卡，目前在经理三浦隆司的带领下，立足珠三角，正进入快速发展期。
接下来说一下今天的主题，CIO如何推动流程创新。首先，跟大家分享一下，我们在做这个东西的时候的思路。上午在听演讲的时候，也注意到富士施乐说做过很多系统，但是管理层对这块并不感兴趣。
CIO面临的首先是基础的IT系统，这个里面包括了ERP，或者是财务系统。这个是我们进一步扩展的基础。如果这方面没有做好，我们还要回过头上把这方面做扎实，再往前走。通过技术创新，再引领流程创新，再根据流程创新引导业务转型。CIO从基础系统顺势旋转大概就是这么一个思路。
CIO最基础的工作还是要把IT系统在公司内部做到让外界部门感受不到IT的存在，如果每个公司都感觉到我们这个系统存在了问题，这个对于CIO来说就要重新定位。
CIO里面有这三个大的向外扩展的方面。一个是IT前瞻性，或者说IT在引领公司内部流程变革的系统，或者是我们的一些概念和思想。第二个就是CIO应该注重跟其他部门，特别是财务部门，因为我觉得CIO在推动很多新的系统和新的理念的时候跟财务部门的结合非常多。有的时候财务会成为IT部门在做创新的时候的主推。CIO要注重跟其他部门的协作，只有跟横向部门的协作，才能把我们的思路告诉业务部门，再由业务部门把想法告诉我们，让我们来做支持。
有的时候做技术出身的人，可能瓶颈在跟高层领导沟通的时候比较弱。一个新的思路首先要跟公司里的高层去沟通。在跟高层沟通的时候，要学会做提案分析。怎么提案？一个系统，或者是一个项目的实施，我们可以选多种方案，给公司的感觉不见得是一种方案，这样往往会得到高层的抗拒。
属于我们有好几种方案，这个时候高层会在我们的方案里面选择。跟高层沟通的时候，建议大家，一个要改变自己，容易去跟高层保持沟通，将自己的想法展现出来。第二，给公司的决策层有一个选择的余地。
这是CIO执行力的调查分析，这个是清华大学和IBM调查的结果。中国的CIO51%在公司里面是一个很受信赖的成员。但是这个比例在国际上是80%，这说明中国的CIO在公司里提升自己地位的时候取得了一定的效果，但是跟国际上CIO的地位还是有一定差距的。
这个调查显示的是中国的CIO跟其他业务部门协作的现状。在最右面第5项协作，表示跟其他部门协作，中国的CIO有18%表示跟其他部门的协调是非常有效的。这个调查也说明了CIO在横向沟通的时候，还是有不足之处。
最后引用管理大师彼得德鲁克的话“与外部沟通是管理者的4个沟通职责之一”。在这里，按照自己的经验我想说，除了把自己的实力和精力放在IT部门，还要多一些跟外部沟通。
CIO应该注意的是，在流程创新的时候有一些基本的条例。下面说一下CIO与业务互动的三个方向，这个也是我个人的经验，分享给大家。在CIO创新的时候，我们感觉没有方向性，最基本的三个地方我们可以考虑去做改动。
第一个，IT会成为成本控制中心。
第二个，IT将会成为效率改善中心。效率包括盈利效率，以及内部的桌面管理，协同沟通的效率都可以考虑。
第三个，IT将会成为业务创新中心。
如果是改善成本，对于吉之岛企业是以ERP为基础，成本控制主要是从各方面来考虑的。首先是人员绩效。因为零售业也属于劳动密集型的企业，我们怎么提高人员绩效，在这里面利用系统，带动员工的工作。
这块资金怎么提供商品周转，有效利用公司财务资源。像现在大型零售业的供应商往往超过了数千家，只有通过IT系统把这个数据压给供应商，之后我们可以对供应商进行评估，对我们的商品也可以进行销售排名，从而从这个里面定位出哪些供应商是比较受欢迎的。通过规模去降低采购成本。
第二个是压缩营运支出。现在很多行业采用BM促销，邮件的方式。如果IT在这个部分能够改善，就可以降低我们的支出。
第三降低库存成本。如果库存高对零售业不好，第一会占用资金，会占用空间，最后是会提高成本，最终会影响公司的利润。
IT作为企业提高运行效率中心，也可以通过从上到下的三种方式来做。第一，流程自动化。第二，业务规范化。第三，运作精细化。
下面说一下创新，IT怎么成为企业的创新中心。ERP一定要是创新的基础，现在的企业竞争没有最基础的ERP，很难想象这个公司如何在竞争中生存的。金蝶也是ERP的供应商，我们可以借助现在好的一些ERP供应商来把创新中心做好。
企业竞争实际上就是客户的竞争，如果谁能保持比较高的客户关系，提升顾客对企业的认同度，客户的认同度意味着市场的增值率。顾客的期望是在不断的改变，对于一个企业来说，谁能够给顾客提供更多的增值服务，让顾客感觉自己花了钱之后不光是制有所值，而且是物超所值。如果有条件，IT也可以考虑向这个方向迈进。
现在给顾客提供服务的时候，传统的手段，我们用的非常多。CIO怎么去锁定流程变革的目标，这也是我们的一点经验。CIO除了搞技术、系统之外，还要参与到流程当中的必要性。在这点上，CIO要熟悉公司的业务流程。我觉得CIO要掌握公司全面的业务流程，尤其是最关键的业务流程。如果大家都对自己公司内部的流程掌握的不是很全面，或者对公司的核心流程了解的不是很深刻，有时候很难发现自己这个企业的核心价值在哪里。在这个层面上，才可以去推动成为业务先锋。
在确定了流程目标之后，我们在工作中也有几个互动的层次。
第一个，CIO的基本工作，这个还是IT系统。在执行这个目标的时候，首先要从技术应用、项目管理控制和系统运行管理方面入手。为什么呢？项目管理，特别是CIO在推动新的项目的时候往往会遇到很多的阻碍。一个是技术管理的阻碍，还有CIO定出来的计划经常得不到实施，或者虽然有行动，但是最终的结果离我们的计划差之甚远。这就要CIO掌握一些项目管理的能力。
第二个是提升阶段。这里面可以关注业务优化，提升业务管理，促进流程效率，提升管理水平。
第三个是战略协同阶段，最后还是要关注企业战略，服务企业战略和IT规划的前瞻性。
根据我们这种流程创新的思路，跟大家分享一下广东JUSCO近几年的计划。从过去、现在和未来这三个方面来看，在07年1月1日实施的ERP系统，用了将近一年的时间。这是我们在过去取得的基本成果。因为ERP奠定了之后，业务流程可能对未来标准化的运作，以及扩展提供了基本的结构。08年我们投产了全国第一个百货的会员系统。这个系统初衷来自于地铁。04年去日本的时候，发现日本的地铁有月票，但是每次乘坐的地铁的时候上面的数字都会更新，我觉得这是一个很好的借鉴。为什么呢？因为顾客在购物的时候，我们用的是传统的磁条卡，我看到很多中年顾客对这个东西还是比较细心的，每次购物都想知道自己的积分和消费情况。日本地铁的东西我们觉得是一个很好的启发，能够让顾客每次购物的时候就可以在这张卡上查询出来当时交易的信息，和累计到目前为止的交易信息，这张卡的目的就是这样的。
这张卡跟银行的交易系统特别像。这个东西是来自于之前我在中国银行工作的经验。这个卡片每次都可以更新，顾客在每一次交易完之后都知道自己的积分和消费的金额。
这是我们现在正在做的工作，已经完成了。
在未来，希望推动SCM系统。零售业是一个空间规模的行业，怎么样在公司发展，空间拓展的时候，让公司生存，SCM可能就会成为一个瓶颈。未来我们正在实施SCM。
这个是2009年投产的CRM的基本架构。从左到右，我们实施了很多的东西，这个东西将会员卡，包括Excel数据整理到仓库，最后形成数据集成，最后展现给管理层来看。
这是CRM里面的一个比较有特色的分析的纬度。在零售业里面，CRM分为两个大的分享。一个是动态，分析顾客商品的销售情况，还有一些分析是静态的，分析顾客的属性，比如顾客的年龄，顾客的性别，我们就想把这两方面整合在一起，能够分析出商品销售，主导商品配置。另外一方面，也可以根据顾客的所需，对顾客进行划分。同时还有一个RFM，有些顾客的资料不完整，我们可以通过他的消费情况获知他本年度自己最喜欢购买的商品，以及最后一次来我们店购物的情况，以及来我们店购物的频率，从这里可以得出我们的黄金会员。从CRF指标可以定义出20%对于我们的企业贡献度最高的会员。
CRF实行之后，我们这里很多的企划工作进行了改变。之前的促销活动也是要消耗大量的海报，现在CRF希望把海报尽量减少到不用。
CRF说完之后就是SCM。在右边物流系统有一个收货的平台，是固定的。这个时候我们曾经出现过瓶颈，这边有一个很长的队伍在排队。通过很简单的预约系统，将上面的汽车分为三种。一个是传统的代理商品，到了物流中心之后进行收货。第二，有跟我提前做预约的。只要有跟我做预约的会提前收货。下面我们开通了绿色通道。再右边我们的收货人员上面是固定的，每个人在1号收货仓和2号收货仓是固定的。这样可以避免内部的作弊情况。通过这种方式变革之后，他们也不知道我们的售货人员会在哪个窗口。每个人来到之后，都应该签到签收，也避免了作弊的情况。
下面这个是物流改善的系统。上面刚才说的供应商收货排队和预约系统，在去年实施不到一年的时间，但是人员加班费降到了40%，并且在没有拓展人员的情况下，效率提高了很多。
第一个，供应商到我们物流的时候检一次货。把上面中间的区域全部覆盖，把我们以前以箱为单位收货的方式变为以车为单位收货的方式。流程改变了之后，因为上面有5个地方需要检货，下面是商品管理部收货人员的人数。这个也可以降低人员，提高工作效率。以前我们这个部门有200多人，经过一年的改革之后，我们部门现在100多人。通过改革，我们部门的人就少了。
这两个东西虽然跟IT是有一个支撑，但是这种优化并不见得完全是用IT来推动的。我们的CIO应该有预见，除了要改善直接在现场运行的工作流程之外，在现场运行工作之内的也要关注。
SCM这块系统要跟ERP形成一个更为默契的配合。ERP成为经销层运作的基础，SCM成为再往上提升和店铺扩展的一个有效手段。在做这个同时，希望物流费用保持在2.2%以下。因为目前物流费在广东省是最低的，希望系统投入之后，低成本的物流运作仍然能够保持。
这是我们物流的工作目标，希望在店铺的拓展之后，在红色区域收到当天的货物。
这个是我们公司的规划思路。2007年通过ERP改善了工作效率，CRM跟卡结合，希望能够给顾客传递一种信息。零售业是一个传统行业，但是传统行业也可以利用IT技术给顾客带来更细致的购物体验。在2010年正在实施的CRM，希望很顺滑的支持我们工作的开展。希望通过IT，通过改善，能够不断的朝这个目标靠近，使得顾客群众能够保持较高的水平。
吉之岛在顾客的满意度里面在广东是做了调查，这个成绩是名列前茅。
最后跟大家做一个分享，我们这个是抛砖引玉，希望给大家在工作中有一些良好的启发。谢谢大家！