“知识管理”这个管理思想从引入国内到现在已经有近10年的时间，越来越多的企业从以前的“有所认识，但行动不足”的状态逐渐转变成“积极地推动实施”的状态，尤其是2006年以来，我们明显地感受到更多的企业在寻求KM咨询服务。
相对于企业经营管理的其它领域来说，知识管理可以说是一件重要不紧急的事，尤其是在当前金融危机之下，高管们需要处理的事太多了，所以很多企业在想起要推动知识管理的时候已经是因为缺乏知识管理而出现问题的时候，例如因知识没有共享造成重复劳动、资源浪费严重；项目管理水平停留在初级，错误重复在犯等。但即便在这种情况下，能够把知识管理长期推行下去并卓有成效的企业也不多。
如何才能让知识管理做出实效呢？先来看看知识管理要做到什么程度。
企业核心知识产生和应用的主体都是员工，因此知识管理首先要管理员工，然后才是管理知识。知识管理最理想的境界是实现“从有到无”。“有”是什么？知识管理的特点决定了在开展初期必须辅以“大棒”——强制的制度和有力的组织来推动。因为知识管理对于企业管理其它领域来说，短期见效是比较困难的，也是不太被重视的领域，对员工来说挖掘、整理、存储、共享知识都是额外的工作，普遍积极性不高，如果没有“大棒”，光凭主观能动性是难以持久的。“无”是什么？当知识管理经过一段时间的运作，企业内部已经形成了良好的氛围，员工能够比较自觉地进行知识管理相关工作，“大棒”不是最主要的推动力了；从人的角度来说，组织者的力量已经转移到员工身上。这就是知识管理要达到的理想状态。
再来看看企业推行知识管理的几种做法：
1. 各部门自行建立文档服务器，管理内部显性知识，并通过培训演讲、会议交流等方式分享隐性知识（通常包括企业内部的专家经验、个人技能等非口头、直觉且不清晰、无法明确表达的知识）。
2. 公司统一建立平台，包含文档管理、流程管理等功能，并建立BBS、博客等交流社区促进隐性知识的共享。
3. 公司自行制定或聘请咨询公司制定知识管理总体规划，然后在规划的指导下逐步开展显性知识和隐性知识的相关工作。
总结不同企业的知识管理实践，我们认为第三种做法是最为有效的。前面两种做法对于达到知识管理的理想境界有一些帮助，但缺乏系统性，只是充分条件，不是必要条件。
第三种做法包含许多内容，本文将结合实践的思考并突出最为有效的方面展开阐述。
根据企业知识管理现状及未来的建设目标，制定切实可行的行动计划。
做任何事之前都要明确这件事要做成什么样子，即愿景和目标，但更为重要的是如何做，通过哪些步骤来达成。前文说过知识管理的特点，它需要坚持不懈才能存活下来，而不是一场轰轰烈烈的运动，因此需要把未来2-3年甚至3-5年的计划一一列出（见图1），在此基础上细化每一子任务的工作内容、成功的关键因素、需要投入的资源、时间及责任部门等要素（见表1）。行动计划的内容通常包含两个层面：公司层面和部门层面。知识管理组织落实、知识管理系统建设、显性知识分类体系设计、更新与维护、知识管理制度、知识管理绩效评估与改进等方面属于公司统一管理的范畴。知识产生和应用的主体是员工，因此更为重要的是明确各部门需要做的事情，隐性知识的梳理和显性化、知识管理工具的设计和应用都是部门层面的内容。
|
子项名称
|
知识管理组织与人员配置
|
任务编号
|
01
|
|
目的
|
确保知识管理规划的成果能够得到落地实施，未来知识管理的工作有专门的团队与人
员来持续推进
|
||
|
主要工作内容
|
1.
明确知识管理组织的职能，明确知识管理职能的负责部门，并发布正式的通知；
2.
明确知识管理的制度，明确知识管理的运作方式，知识管理组织的职责与权利，明确各个业务部门和管理部门在知识管理方面需要做的工作，并发布正式通知；
3.
明确知识主管人选，并配备知识编辑；
4.
明确各个部门兼职的知识专员人选；
5.
知识主管与知识编辑理解知识管理规划的成果。
|
||
|
主要风险与控制
|
找到合适的人员来推动知识管理工作
|
||
|
工作成功的关键
|
1.
找到有提升企业管理的工作激情、熟悉企业文化、熟悉各部门人员、在公司工作时间相对比较长、了解业务框架、了解知识管理的人担任知识主管
2.
在各部门选择知识专员时，考虑其对业务的熟悉程度、协调能力、工作主动性等方面的因素
|
||
|
工作成功的标准
|
在计划时间内（建议在
08
年底）成立知识管理的专门团队
|
||
|
需要的资源
|
短期内
1
个主管与
1
个编辑，长期
1
个主管与
2
个编辑，各部门有兼职知识管理专员
1
人
|
||
|
开始时间
|
2009
年
01
月
|
持续时间
|
1
个月
|
|
负责人
/
负责部门
|
总裁、人力资源部
|
参与部门
|
各部门
|
|
会议名称
|
议题
|
关键参与人
|
上会报告
|
|
半年知识管理工作回顾会
|
1.
知识管理满意度调查与内部访谈分析；
2.
本阶段知识管理工作计划完成情况；
3.
本阶段公司知识管理工作的主要成果和需要解决的问题；
4.
下一阶段知识管理工作重点。
|
总裁
知识主管、知识编辑、知识专员、技术专员
|
1.
半年度知识管理工作报告（内容包括知识管理满意度分析、知识管理工作总结）
2.
下（上）半年工作计划
|
|
月度知识管理工作总结会议
|
1.
以往月度会议形成的任务完成情况
2.
部门月度知识管理工作计划完成情况；
3.
部门月度知识管理工作成果展示；
4.
下个月部门知识管理工作的重点；
5.
知识管理经验交流。
|
知识主管、知识编辑、知识专员、技术专员
|
1.
部门知识管理工作分析报告
|
|
一级任务
|
二级任务
|
三级任务
|
四级任务
|
需要参考的知识（信息、文档、制度）
|
产出的文档
|
隐性知识点
|
隐性知识点的贡献者
|
知识点梳理出来后，要进行三项工作：
1. 把“需要参考的知识”和“产出的文档”两列中包含的文档做成链接，这些文档通常是现成的制度、标准的模板或者可以作为标杆借鉴的成果性文档。
2. 分析“隐性知识点”一列，看看哪些知识点适宜显性化，哪些只能通过口头交流，进而设计不同的工具来管理。适宜显性化知识点的管理工具有A A R（行动后总结）、协同写作（基于Wiki技术，由多人对同一议题的文本进行浏览、创建、更改，实现该主题内容的持续改进和共享）、警示报告（通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散）；适宜口头交流知识点的管理工具有导师制（类似“传帮带”的师徒关系，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工）、专家黄页（便于用户快速找到可咨询的专家，获得及时的支持）、同行帮助（帮助团队与团队之间快速共享某一特定主题知识）等。
3. 制定知识显性化的工作计划并执行。逐步把已经显性化的知识点做成链接，完善该表格。国内一家领先的市级移动公司的人力资源部的副总经理就要求本部门员工每个月必须把一个知识点进行显性化，在每个月末进行总结和标杆分享。半年过去，该部门知识点显性化的质量越来越好，并形成了良好的氛围和工作习惯。
当部门把这些表格的内容完善之后，它们就形成了一张张知识地图，凡是对这项工作不熟悉的员工以及想进一步提升自身工作技能的员工都可以从中受益。
充实显性知识内容，增加知识管理系统的吸引力
如果知识管理系统能够成为员工每天工作必不可少的工具，那么企业的知识管理可以说已经成功了一半。如何才能吸引员工使用系统呢？内容是关键。在系统建设使用初期，知识内容相对比较缺乏，除了组织各部门统一上传工作文档外，企业可以把着眼点放在外部资源上。市场上有很多成熟的数据信息产品、学习资料库，这些资料都可以作为现成的知识充实企业内部知识库。另外，企业或部门还可以安排专人定期整理外部知识，通过系统推送给员工。我们把这项工作称为“外部知识内部化”。