IT规划，是科学的，有章可循（八）

阶段8：推荐IT组织架构

国内很多企业的信息化应用，在开始时，并没充分意识到IT的重要性，也缺乏整体的信息化规划，往往是当前热什么，或某业务部门需要什么应用系统，就可从各部门抽调人手开发相应的系统/功能。这种情况下，就很容易产生如图所示的结果，即：IT职能分散化，即由不同部门担当IT职能。由此，IT日常管理混乱，信息交流不畅等问题相继产生，影响着IT职能的有效发挥。

随着信息化建设的逐步升温，机构 / 企业的领导者开始意识到：信息化的规划有待开展，信息化的政策、制度和标准有待制定，信息化项目的实施有待进行，信息工作的日常管理有待规范……。这些工作必须依托于一定的组织结构和人员，才能得到切实、正常地开展。因此，有关IT组织机构的组建问题，日渐受到了重视。

与此同时，在进行相应的IT规划时，人们的眼光也不再单单只注意网络基础设施、应用系统，而逐渐加重了有关IT组织结构规划的内容。如一些著名的IT咨询公司，如Gartner、HP、AMT等为客户提供IT规划服务的时候，在规划基础设施和应用系统框架的同时，也重视相应的IT组织架构的推荐和建议。

你的IT组织结构合理吗？

一进入IT组织机构的规划，首先要回答的问题自然也是，“你的IT组织结构合理吗？”只有在周密、确切的现状评估、需求评估的基础上，才能给出相应合理的规划建议。
除了调研时获得的关于IT组织结构现状的反馈意见之外，还可以根据哪些原则对IT组织机构进行评估呢？根据最新的发展趋势以及一些最佳实践，目前，较合理的IT组织结构应具备以下特征：

1、角色定位清晰

在整个机构 / 企业中，IT组织结构应该清楚地知道自己的角色定位，这样，才能确切地明白自己拥有的权利，担负的职责，进而有效地执行。

当前，随着IT日渐成为机构 / 企业业务发展有力的“推进器”，IT组织机构也相应地承担起以下重任：

◆ 支持业务战略，推动业务的快速发展，并始终保持协同；

◆ 定位于业务领域，满足业务部门的需求；

◆ 关注用户，提供优质的服务；

◆ 规划IT战略，实现IT愿景；

◆ 组织IT项目实施和维护；

◆ 实现IT设施、系统、人员等的有效管理，发挥综合效能等。

这些都应写入IT组织的规章之中，而支持与促进业务发展更是重中之重，以切实发挥IT/IS的作用。

2、功能层次分明

作为一个组织，必须具有一个合理的结构，结构按功能划分。对于IT组织而言，也是如此。从IT的上述职责来看，其功能层次也是很清晰的，如图1所示，战略指导层、系统运作层和基础支持层分别支撑着不同的功能，这些不同的功能都由相应的IT组织要素承担，也就是说，IT组织结构也应是一个按功能分层的合理结构。

从国内机构 / 企业的现状来看，在IT组织要素的设置上，大多数IT组织承担的多是基础支持层次的功能，尽管工作一板一眼，但由于缺乏对业务和用户需求的关注，缺乏整体的IT规划，体现不出IT的重要作用，IT部门的地位也难以得到有力提升。即使设立了诸如首席信息官（CIO，Chief Information Officer）等的职位，IT战略委员会的组织要素，但往往名不副实，未能充分发挥作用。或者某些IT组织要素职责不清，导致不能很好地完成相应的功能。这些问题都需在规划中得到重视。

3、高效灵敏

在业务快速增长和业务变革加快的当今时代，机构 / 企业应尽快建立高效、灵敏的IT组织结构，才能更好地适应这一发展潮流。高效体现在尽可能地用最低的资源投入完成最高的产出。灵敏则要求以最短的时间响应用户的需求，最快的速度完成资源的分配。

如今，在大部分机构 / 企业内，专门从事IT工作的人员数量往往并不是很多，毕竟很多企业和领导的思维中，IT仅仅是个支撑部门。如何将这些有限的人力资源进行合理的安排和组织，完成必要的职能的同时又要确保灵敏高效？

近年来，“能力中心（Competent Centre）”在IT领域得到重视。所谓能力中心，是由某一领域的专家或相关人员组成的这样一个团体，他们致力于该领域最佳理论与实践的研究，并与机构 / 企业的实际相结合，不断探索新的应用途径。这样的团体组成了机构的“人才库（talent database）”或“资源池(resource pool)”，当需要时，就可以从中选择组成项目进行运作。显然，这种“动静结合”的组织较符合高效灵敏的要求。最初，各大IT/IS公司相继建立了自己的能力中心组织结构，据调查预测，到2000年底，国内外近70%的IT/IS公司成立了能力中心，并把它看作是为项目提供技术人才的有效工具。随之，在其它机构/公司的IT部门也开始效仿采纳。

4、集中与分散相结合

在刚成立IT组织机构的时候，往往是“集中的”，即由成立的IT部门全面负责IT职能的运作和资源的管理。但随着时代的发展和IT作用的日益彰显，这种集中式的管理面临的一个大问题就是：如何加强与业务部门联系与合作，有效发挥IT对业务发展的支撑作用。于是，有专家认为，必须分散IT组织与资源到业务部门去，业务部门也必须承担一定的IT职责。走向另一个极端，机构 / 企业内不设一个专门的IT组织结构，而可以在各业务部门分别设置具有IT职能的组织要素，这就是“分散”的IT组织结构。

集中式和分散式各有利弊，对于现代机构 / 企业而言，更好的选择就是集中与分散相结合的IT组织结构，即机构 / 企业必须集中IT 规划、控制和标准，但分散 I/T 支持资源到业务部门，主动地为业务人员提供服务，从而在体现IT集中控制的基础上，发挥IT资源的规模效应，以强化IT组织的战略作用。图2中四个箭头指向就是这种发展趋势。

在这种集中与分散相结合的IT组织结构中，IT部门和业务部门都担负相应的IT职能。IT部门统一进行IT规划，制定机构 / 企业内通用的统一政策、IT标准，对包括项目、流程、系统、数据、文档等在内的资源进行统一控制；业务部门拥有一定的技术资源（计算机、网络和数据库等）和人力资源（项目经理、程序员、网络管理员等），在IT职能方面担负的职责可根据机构 / 企业实际各异，但确定业务认可方案，辅助收集数据和价值，执行与监控绩效等工作是必须的。业务部门对于IT/IS的支持、合作程度，也是IT功能能否发挥最大绩效的关键因素。

规划未来的IT组织结构

在评估现有IT组织结构的基础上，结合上述原则，IT规划项目组可以为机构 / 企业规划未来的IT组织结构。

根据IT组织应具备的功能层次，图3是一个参考模式。
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◆ IT/IS战略委员会（或称信息化委员会），它是机构 / 企业IT/IS的战略指导层，负责I/T策略和规划，定义机构 / 企业范围内的IT标准和政策。它由CIO、IT部门经理和相关部门经理共同组成，从而可使IT/IS实现真正的“一把手”工程；
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◆ IT部门的功能分为系统运作层和基础支持层两个部分，前者主要针对应用系统开发、实施等进行管理，包括项目管理、应用系统开发实施管理、能力中心、变化管理等相关职能，并建立起了对应的IT组织要素；后者具体对机构 / 企业内的基础设施和IT资源进行管理；
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◆ 能力中心的相应设置体现了IT组织结构的灵敏性；通过能力中心的人才储备，为前沿技术应用和具体实践奠定了良好的基础；
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◆ 应用系统的开发实施，由用户（即各业务部门）功能驱动，可由能力中心和各相关业务部门抽调专门人手成立应用系统开发小组，具体执行，使得用 户需求能被及时地了解和体现；基础设施和IT资源的管理尽量实现分散化，如在各业务部门设置IT/IS职位，负责数据、系统、网络的相关管理以及部门内的培训等工作，协同IT部门内专门的基础实施小组相应职能；这些都体现了集中与分散相结合的特点；
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◆ IT/IS项目的决策由IT/IS战略委员会承担，包括具体项目立项、资金投入等。具体的资金管理由IT部门承担，负责整个IT/IS项目过程的资金运作和管理；
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◆ 强调整个IT/IS领域的流程管理和质量监控，使之逐步走向规范化和高效运作；
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◆ 高效、快捷的求助台部门（IT help-desk）将是为所有用户提供高品质服务的重要唯一接触点。

变化管理已经成为IT部门的重要职能之一。IT/IS能否成功地发挥其应有的对业务发展的支撑作用，在很大程度上依赖于IT/IS能否根据业务发展需求适时地调整IT策略与方向，IT部门能否高效地开发支撑系统，以及对于基础设施和资源的管理。如何让IT人员，包括整个机构 / 企业内所有的员工充分地认识到IT/IS可发挥的作用，并尽可能地投入IT/IS的建设之中，是成功的信息管理的关键之一。也是变化管理的重点内容。

IT组织结构的设计是一项复杂的任务。最佳实践和参考模式往往只能作为一个参考，而不能直接简单地照抄照搬。各个机构 / 企业面临的问题和需求不同，对于IT组织结构的要求也不尽相同。只有根据实际的问题和需要，才能规划设计出符合机构 / 企业需要的IT组织框架体系。

另外，如同IT技术与系统的发展日新月异一样，在IT组织结构领域，新的组织要素，如CIO、能力中心等也在不断地酝酿诞生，它们往往是适应当今时代的发展而产生的，因此，如何合理地引入并加以实施也是各机构 / 企业需要随时跟踪处理的问题。新的管理理念，如IT/IS职能的外包（Out-Sourcing）也正走向不断成熟发展之中。随着专业的IT/IS服务机构 / 企业的逐步发展，如ASP（Application Service Provider，应用服务提供商）、ISP(Infrastructure Service Provider，基础设施服务提供商)等不断壮大及相应市场领域的成熟，将会有更多的机构企业选择将内部的IT/IS运作和管理交由这些专业机构 / 企业，进行职能的外包管理。

表1中总结了目前最新的一些IT组织要素的特点和职能。

表1最新的IT组织要素列表

IT组织要素	地位/组成成员	主要职能
IT/IS战略委员会 或信息化管理委员会	·CIO ·IT部门经理 ·各相关业务部门经理	·研究、决定机构/企业整体IT规划和发展战略，确保IT与业务需求的协同； ·审批、决定全机构/企业通用的IT管制、政策和标准； ·阶段性地评估、总结机构/企业信息化成果与经验，并决定下达新一轮的工作计划和任务； ·IT项目决策； ·研究、批准机构/企业信息化的投资预算； ·用一种共享的、以价值为导向的框架来确定IT投资的优先级别，确保IT投入与企业业务战略协调一致； ·决定信息化工作的组织制度，包括：组织设置及主要岗位人员任命、授权及汇报制度等；
首席信息主管 （CIO）	·CIO应进入企业的核心领导层，是企业决策层的重要人物； ·担任CIO的人选必须具备技术、管理等多方面的技能，具有高素质和协调、沟通能力，具有优异的管理技巧	·参与机构/企业高层决策； ·作为IT战略委员会的重要领导核心； ·关注IT战略与业务发展的协同，支持制定、修订机构/企业IT/IS全面规划； ·协调业务发展部门与IT部门的关系； ·从总体上负责机构/企业信息管制政策、信息标准的制定，并对信息资源进行管理和控制； ·领导制定机构/企业长远的IT投资规划； ·直接领导、支持IT部门进行机构/企业信息化项目的开发实施、基础设施和资源的管理等工作； ·决定信息化工作的组织制度，包括：组织设置及主要岗位人员任命、授权及汇报制度等；
IT部门经理 （IT Director）	·IT部门不是单纯的技术服务部门，而且是在CIO直接领导下的对机构/企业整体信息化工作进行管理的部门； ·下面具体可以分设综合管理部门、应用开发部门、网络运行管理部门、数据中心以及信息服务部门等； ·IT部门经理由CIO提名，报IT/IS战略委员会批准；	·负责机构/企业信息化工作的日常管理和具体信息化项目实施的管理； ·协助CIO进行IT/IS规划； ·负责与业务部门沟通与交流，切实了解业务需求； ·负责信息化工作的计划、管理、协调和推动工作； ·负责安排资金使用计划和具体落实； ·组织制定IT/IS有关政策、制度和标准； ·监督、检查、指导信息技术的应用成果的验收、鉴定、上报和推广； ·组织参与各类应用软件和应用系统的开发、数据库的建立和管理； ·负责机构/企业内部和外部的信息交流和技术交流； ·组织参与机构/企业基本信息设施的建设、维护和信息服务工作； ·负责组织机构/企业信息化的内、外学习、培训、宣传、交流活动等；
IT关系经理 （IT Relationship Management）	·是集中与分散相结合的IT组织结构的重要要素； ·作为业务部门参与IT活动的代表； ·要求对了解相应领域的业务需求，并具备良好的IT技能和沟通技巧；	·负责反映相应领域的业务发展对IT/IS的需求，体现业务驱动的原则； ·可参与IT整体规划和IT投入安排的工作； ·负责IT/IS部门与其所在的业务部门之间的良好沟通； ·定时向其所在的业务部门经理汇报本领域IT进展情况和需求； ·组织安排人员参与IT应用开发和资源管理； ·负责参与IT应用系统在本部门的适时推广工作； ·参与本部门IT/IS的相关培训安排和具体实施；·
项目管理部门 （Project Office）	·由IT项目经理组成； ·作为“项目经理”的能力中心，为机构/企业提供优秀的项目经理等管理人才，进行相关IT项目的管理；	·负责制定IT项目管理的流程、管理规范和标准； ·推动IT项目管理规范在全机构/企业范围内的具体实行，包括培训等工作； ·负责IT项目的运作和管理，主要包括： -IT项目的资源分配； -项目计划的制定与具体执行； -项目过程跟踪与管理； -项目阶段性评估和分析； -负责项目汇报等；
能力中心 （Competence Centre）	·某一领域的专家或相关人员组成的这样一个团体，他们致力于该领域最佳理论与实践的研究，并与机构/企业的实际相结合，不断探索新的应用途径； ·能力中心经理； ·技术专家；	·能力中心是机构/企业的“人才库（talent database）”或“资源池(resource pool)”，当需要时，就可以从中选择专门人才组成项目小组进行运作； ·负责前瞻性理论与技术的研究； ·致力于某领域IT/IS的应用实践的研究；
基础/技术支持部门 （IT Support）	·由IT技术专家和人才组成的部门； ·技术支持部门经理 ·技术专家	·负责IT基础设施的管理，包括计算机、网络和数据库的维护和管理等，确保其正确运行； ·负责技术标准、安全机制的建立和管理工作； ·负责信息资源的管理； ·提供技术支持和信息服务工作；
求助台 （IT help-desk）	·由IT技术专家和人才组成的团队；	·直接面向用户，提供优质的技术支持和信息服务； ·后台是技术支持部门；