战略当然需要明晰，明晰往往对顾问做项目有用的，但是对于客户并不一定有多大价值。战略这块工作对客户的价值不能是明晰，而是战略的宣传、思路贯彻；从这个角度说，战略可以在最后做，把项目的成果中新的突破，总体思路以战略名义下发，这样才符合客户的要求。如果在项目开始就做战略明晰的报告，显然不会涵盖项目成果的精华。
企业的战略部门有两大类职能：一是战略制定，真正是参谋部门，制定战略的，另一类是执行部门，分析战略执行的情况，落实一些跨部门的重大事项。我们之前的一个客户，战略部门主要就是监督执行，而不是制定战略。卡普兰提到一个概念，叫做战略管理办公室。就是对于确定的对公司跨部门的重大事项的跟踪落实。如果战略部门的职能关键在第二个方面，关于战略的事情最好放在项目结尾去做。