万基药业这个1991年开始创建的民营品牌，在深圳这个扶持药业发展的城市，在中国南方这样注重饮食养生的地方，依靠医药和保健品高科技，在十几年内快速成展起来。在医药保健品市场，万基数千名员工每年创造十多亿的销售额，是这一市场最主要的品牌之一。而在成立集团以来，万基集团更将业务范围发展到酒业、房地产等行业领域，不断伸展企业的经营和管理能力。
2000年，万基药业，作为一家快速发展中的制药分销企业，决定开始ERP项目建设。
你们当时是因为什么方面的问题想到要上一个ERP系统的？
杨海远：最大的问题是，销售和财务帐常常对不上，每个月的差额往往都能够达到1个多亿，给日常管理带来很大麻烦。这主要是因为帐款在途的时间比较长，而当时财务和销售分别采用不同的系统。另一方面，当时生产、库存、经销这些业务都没有通过管理软件管理，财务处理速度方面的更是显见的。举例来说，生产采购方面的成本问题，手工帐的情况下，我们需要几个人专门核算，现在只需要1到2个人负责就可以。我们现在能够保证每个月5号出报表，原先一般总要到20多号才行。
立项的过程是怎样？
杨海远：和大多数项目一样，我们搜集了一些资料，准备了报告。这个项目，财务总监和我们信息部共同推动，在董事长那里也得到了大量的支持。因此很快就进入程序，成立了项目组，开始对各种软件和实施商进行考察。
我们选择软件首先考虑的肯定是适合我们长期的发展，可以说，这也是选择一个管理软件来帮助管理的原因。
对于软件考虑的其他因素包括，对我们的适用性、使用的数据库、购买实施的费用、扩展性，以及软件公司本身的生命力和合作诚意。
听说在选型的最后阶段，你们的项目因为一篇报道曾经受到一些高层管理者的怀疑。
杨海远：是的。那篇报道题目是《ERP在中国实施成功率几乎为零》。事实上，当时很多人不明白信息化项目本身，成功的话，成功在哪里，失败又会在哪里。
其实是一个很简单的道理，成功或者失败都不单纯是软件的问题，更重要的是公司管理的能力是不是跟得上。我们当时只能去搜集各种资料，驳斥已经存在的错误想法。我们的论证思路是，大型企业为什么都用系统，这说明这已经不仅仅是可以怀疑的一种选择，这是企业必要的部分。
而信息化项目中，问题总会有的。但发生问题需要归类，究竟是系统本身的问题，还是管理方面的问题，或者其他。而我们常常碰到的现象是把失败和问题都归结到系统上，因为系统不会说话，就往系统推。
但在整个过程中，我们的董事长态度是很坚决的。他站得比较高，经常与其他公司的老总互相交流，他一直认定ERP是肯定要上的。企业发展得非常迅速，没有软件的支撑，管理起来会非常吃力。
除了这个意识上的阻力，在ERP推进的过程中常常也会出现一些阻力，能举个例子，并介绍一下解决之道吗？
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