//www.iqiam.com/column/8.html 邓为民先生，AMT Group 高级顾问。西北工业大学机电工程学院,博士及以上。IT咨询,服装服饰咨询,出版,物流与供应链。 /Uploads/UserDirs/1/1/10/20078301036567028B4A8C401BBD97197BB4BE99CC7A9B27.jpg //www.iqiam.com/column/8.html //www.iqiam.com/k/SCM/2008-2/609412.html 学习他人的供应链不如深入了解自身供应链。一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略。 Mon, 18 Feb 2008 10:31:42 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-12/605378.html 今年为一个服装客户做了两个关于气候的咨询服务，其一是根据全国气候历史数据划分区域，确定每一个区域的季节变化时间。当时的结论是划分三个区域，而不是通常感觉的南北二区，为企业的运营增加了一个参考维度(参考之前的相关博客)。另一个项目做的是对气候的预测：今年夏天各地发大水，07秋冬的气候与98年发大水那一年的秋冬气候是否类似，98年秋冬是暖冬，综合分析的结论是今年秋冬比较冷：气温略微超过30年平均温度（0.4度），06年秋冬超过30年平均气温接近2度，但是多间歇性低温天气，有利于冬装销售。此后常关注气候消息：新浪上不断出现的大风降温天气预报印证了报告结论。 另外一个服装行业的客户说：气候数据帮助他们多赚了几个亿。我不是搞气候的，我们做的工作应该是气候增值服务。一般气候台提供的数据和企业实用的气候数据还存在一个差异，我们的工作就是把这个差异弥合。这次气象台的人员客户拜访，与我做了一个交流。 他们计…… Fri, 28 Dec 2007 11:52:52 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-12/605379.html 今年为一个服装客户做了两个关于气候的咨询服务，其一是根据全国气候历史数据划分区域，确定每一个区域的季节变化时间。当时的结论是划分三个区域，而不是通常感觉的南北二区，为企业的运营增加了一个参考维度(参考之前的相关博客)。另一个项目做的是对气候的预测：今年夏天各地发大水，07秋冬的气候与98年发大水那一年的秋冬气候是否类似，98年秋冬是暖冬，综合分析的结论是今年秋冬比较冷：气温略微超过30年平均温度（0.4度），06年秋冬超过30年平均气温接近2度，但是多间歇性低温天气，有利于冬装销售。此后常关注气候消息：新浪上不断出现的大风降温天气预报印证了报告结论。 另外一个服装行业的客户说：气候数据帮助他们多赚了几个亿。我不是搞气候的，我们做的工作应该是气候增值服务。一般气候台提供的数据和企业实用的气候数据还存在一个差异，我们的工作就是把这个差异弥合。这次气象台的人员客户拜访，与我做了一个交流。 他们计…… Fri, 28 Dec 2007 11:52:52 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-12/605074.html 在供应链管理中，存在一种曲棍球现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为曲棍球（Hock**-stick）现象。在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。 曲棍球现象的存在，给公司的供应链运作带来很多负面影响，主要表现就是忙闲不均匀。期初时候，订单很少，人员设备闲置，在期末，订单很多，人员设备加班加点，还得寻求外部资源，差错率增加，服务水平下降。为了满足需求，企业的生产能力和仓储能力需要按照最大的需求量设计而不是平均的需求量，这就造成浪费。 这种现象的原因，应该说还是在供应链各个环节，大部分消费者并不会因为月末增加消费（周末可能对消费者消费有影响）。造成这种现象的主要原因就是考核：一般按照月考核，销售人员总是在月末想方设法…… Tue, 18 Dec 2007 20:20:22 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-11/603563.html Logictools包含两个优化工具，logicnet 和 inventory analyst，分别是网络优化和库存优化。 优化工具提供了强大的优化功能，但是这个过程离不开人的经验。优化必须是咨询和工具的结合。做一个比喻：比如，从成都到北京，中间需要中转一次，地点不限，如何安排行程使得成本最低？ 解决这个优化问题，首先要分析是否有时间限制。问题没有提出时间限制，则我们可以设置三个时间分别分析：比如，一天之内到达； 二天之内到达，三天之内到达；对于每一种具体的时间限制，再作分析优化。 工具中包含了中国所有的城市，对于软件工具来说，就是搜索，从成都——西安——北京；成都——昆明——北京；成都——拉萨——北京；在软件里面，是全面检索，所以存在大量的浪费。…… Thu, 15 Nov 2007 07:45:16 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-11/603037.html 早就听说ilog软件的威名，它是SAP APO以及I2内置的优化引擎，认证的优化软件供应商。也就是SAP APO，I2提供的优化功能，实际上是ilog的优化软件在为你服务。 优化是一个非常广阔的领域，供应链的优化则是一个相对具体的问题，美国一家公司基于ilog优化软件开发了logictools，包括两个优化工具，logicnet Plus XE以及inventory analysis两个工具，今日幸得一见的是logicnet plus XE。 Logicnet plusXE，通俗的说，就是供应链网络优化，如果企业上了10亿，一般都会涉及全国市场，多个工厂，多个仓库地点，甚至多级仓库。从工厂到仓库到客户，把货物流动的路线表示出来，就是一个网络，如何设计优化网络，使得成本低，快速到达客户，库存小，这是很多企业都想解决的问题。（当然，实际的问题还要比这更具体更丰富，还会涉及到库存以及网络控制权、…… Thu, 08 Nov 2007 09:19:02 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-9/601950.html 一次给客户做信息系统选型，一家供应商在讲解方案，在谈到未来企业如何应用信息系统节约物流成本的时候，这家供应商讲解的顾问说：“物流已经全部外包了，主要由第三方物流公司来节约成本，企业自身没有多大的物流成本降低空间。”的确，物流全部外包之后，所有发生物流费用的业务已经全部转到外部第三方物流公司，因此，企业无法对物流成本进行控制，因而无法继续降低物流成本。事实是这样吗？并非如此。物流成本是否可以节约，需要清楚物流成本的高低与什么因素有关。物流成本的成本动因如果与企业的物流管理人员相关，那么企业就可以降低物流成本，如果这些动因与企业的物流管理人员业务无关，则企业不可能去降低物流成本。物流费用主要是运输费用和存储费用、装卸费用。运输费用由三个因素决定：运输方式、运输里程、运输重量/或者体积，单位费率；其中，运输方式是由企业决定的，运载量也是由企业控制的（一般应该满载，个别情况…… Tue, 25 Sep 2007 11:21:13 GMT //www.iqiam.com/k/consulting/2007-9/601779.html 如果咨询不是忽悠，那么咨询的成果应该在企业实施。真刀真枪地要在企业落实，这是咨询面临的最大挑战，真的假的都会水落石出。我个人认为咨询项目比较漂亮的咨询结尾是把各种实施的障碍排除，老板只需下发文件启动实施即可，有点象工程项目的交钥匙工程。咨询成果实施难在何处？简单归纳一下，有以下几点：1．咨询成果实施也是一个变革，会涉及权利、控制、工作习惯、工作量的改变；而实施初期工作量会比较大；2．咨询成果价值的获得者与具体实施者不统一：通常情况是老板得益，中底层人员付出工作量，而这种工作量很可能是加强了对自己的控制，所以会面临抵制；3． 咨询成果本身很难100％合乎现实情况，一般的方案在实施中总是要调整，如果实施意志不坚决，则可能实施失败；（个人认为：方案设计工作计划制定等相对于一项管理制度工具变为实现仅仅占不超过50％的工作量和难度）4．成果的宣传推广，告诉实施人员具体如何操作，都是很难的事情；涉及…… Thu, 20 Sep 2007 08:22:43 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-9/601663.html 采购业务的目标，一是满足对物料的需求，二是降低成本，第三还包括质量，质量是采购业务能够发生的前提条件，肯定要满足。在采购管理中还有一个重要管理内容，那就是如何做内控，因为采购往往是企业花钱最多的部门，内控做得不好，最终影响产品成本和质量。订单分配是采购管理的一个核心问题，也是一个难题，因为分单需要综合平衡内外各种关系以实现采购业务目标，同时还要加强内控。假设采购一种物料N吨，有三个供应商ABC，如何给三个供应商分采购量？我最近了解到企业的一些做法，很有意思，值得参考借鉴。策略方式一：80/20方法绝大部分给A企业（例如80％），另外小部分给另外B企业，或者B、C企业；这样做的好处是绝大部分订单量给A，可以获得批量经济折扣，获得更低成本。B、C做为培养关系的供应商，在A出问题时候可以快速补充，相当于备份的大供应商，可以避免供应中断。这种操作方式存在一种内控上的难题，最大的采购量到底给哪一家？…… Sat, 08 Sep 2007 22:06:25 GMT //www.iqiam.com/k/SCM/2007-8/603694.html 知己知彼，百战不殆。供应链选型也是一样。选择什么样的供应链系统，取决于企业要建设一条什么样的供应链，要明确供应链发展战略。供应链选型需要知己，明确自己的需求。通过回答以下四个问题可以基本勾勒出企业的供应链战略，从而在战略指导下，确定企业的供应链主要业务流程及对供应链系统的需求。第一个问题是企业未来三年供应链要达成多大规模，包括销售额、产品覆盖区域、生产产量、订单数量、物流业务量等。第二个问题是供应链关键参数，对终端需求的响应速度、供应链整体的库存周转率、供应链总成本水平。然后是哪些业务是外包的，哪些业务是由企业自己完成。最后的问题是需要什么样的合作伙伴，与主要业务合作伙伴的关系。这些问题能基本勾勒出企业供应链战略的轮廓。区分计划与执行供应链管理软件根据功能和应用范围分为供应链计划软件(SCP)和供应链执行软件(SCE)两大类。供应链计划软件是对整个供应链进行计划，把供应链上每个企业当成一个…… Tue, 21 Aug 2007 15:23:15 GMT

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