//www.iqiam.com/column/49.html 彭辉，上海财经大学企业管理专业硕士，将近三年的流程管理咨询顾问生涯，专注于流程的优化与流程的绩效管理等领域的研究。AMT流程管理高级咨询顾问，AMT流程管理讲师团队成员 /Uploads/UserDirs/1/1/10/200783010464453109BCB03C19BBD9EE73CC557754706D98.jpg //www.iqiam.com/column/49.html //www.iqiam.com/k/BPM/2007-12/604822.html 如果把流程作为一个管理对象的话，这个管理对象的稳定性和可执行性很难得到保证，迈克尔•哈默的研究也证明：流程必须有"负责人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。流程不像人员一样都有明确的归属，都有专门的人在管理着他们，这时候只有两种方式可以解决： 1、明确流程的目标与考核指标，并且把考核的指标归属到相关的岗位； 2、明确流程的拥有者，不对流程进行考核而对流程拥有者进行考核。 第一种方式可以考虑，但是治标不治本，优秀的流程当然得有优秀的拥有者，IBM实施全球流程负责制（Global Process Ownership），确保流程在全球的一致性。 IBM的全球流程（Global Process）理念中，这些流程在全球任何国家或地区都是相同的，每个全球流程都有一个向总部汇报的全球流程Owner，这些全球流程Owner都是公司的高级管理人员，由公司正式任命。什么…… Tue, 04 Dec 2007 15:43:32 GMT //www.iqiam.com/k/BPM/2007-8/601660.html ZZ：某集团对开展流程梳理的原因分析：一是集团的流程未标准化。改制后，集团的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，据介绍，当时企业已有部分流程，不过成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。这类情况的存在，就影响了整体生产力的提升。 二是流程的执行缺乏强制性 现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。 三从绩效层面来说无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执…… Mon, 20 Aug 2007 15:02:20 GMT //www.iqiam.com/k/BPM/2007-8/601659.html 通常来说，企业里面的核心流程基本都是一个大的端到端的流程：从客户那里获得定单——生产——产品/服务交付给客户，这个也是通常的供应链流程。但是IBM在实施公司重构中下了最大力气、最关键、最困难的却是以客户关系管理（CRM）主体流程为核心的企业流程再造。CRM由12个企业子流程构成，市场机会管理是其中一个，其他11个流程分别是：市场管理，客户关系管理，技术管理与员工培训计划，信息提供管理，解决方案的设计与交付，客户满意度管理，市场信息管理，供应商管理，知识管理，客户需求管理和业务伙伴管理等。CRM实施的直接结果是各种新的产品源源不断地推出，新的技术成果也不断地迅速转化。最重要的是，公司对市场的反应加快，客户满意度提高。 从本质上来讲，IBM的这个核心流程的很多内容都是供应链流程里面的，但是把几个方面的流程组合在一起形成一个核心的客户关系管理流程还…… Sat, 18 Aug 2007 16:45:06 GMT //www.iqiam.com/k/BPM/2007-8/601658.html 一般来说，一个流程优化或者流程再造的项目都是动不动几百万的费用，如果再加上流程管理的软件的费用的话，那就更多了，最低也不大会低于100万。很多企业的领导也很疑惑，一个流程咨询项目怎么会要那么多钱呢？AMT在实践中发现，对于很多的规模在4亿左右的企业来说，流程管理很重要，但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说，战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。所以，结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识，内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅，甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造，基本上没有多少价值，也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的，费用也是这些企业能够接受的，项目成果也是可以直接拿来用的。什么纯流程梳理呢？纯流程梳…… Mon, 13 Aug 2007 21:59:18 GMT //www.iqiam.com/k/BPM/2007-8/601657.html 最近在给某集团公司梳理行政管理流程体系，大家在讨论行政流程的时候谈到了一个问题：行政流程和行政管理制度到底有什么区别？为什么有了流程还需要制度？之所以有这么一个问题，在于集团正在上一个工作流管理系统，行政管理经理希望所有的申请、行政审批工作都通过流程来走，实现彻底的电子化办公。流程理完之后，大家一看吓了一跳，行政流程居然有100多个，什么车辆年检的流程都出来了。经过讨论分析，大家发现有些流程非常简单而且又是日常中常用的，事情也很简单，比如什么传真机使用流程，站在用户的角度来说，这一类事情如果也要走系统的审批流程的话就太复杂了，而且耗费时间，用一行政文员的话来说：这根本就是“脱了裤子放屁”。所以最终一致决定，这类事务根本不需要流程来管理，出一个管理制度就好了。从这个角度来看：管理制度和流程在有些时候是可以互相代替的。在后面的分析中，还发现了另外一个事情，有些行政流程不…… Wed, 08 Aug 2007 13:45:51 GMT //www.iqiam.com/k/BPM/2007-8/601661.html 某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但是感觉不到效率的明显提升。因为对于管理层来说，人员都还是那么多，工作也都还是那么多，时间也没多大变化。后来，公司进入业务旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度非常慢，也不知道该公司内部的原因在哪里。流程管理部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过管理软件的分析发现这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来2个人一天可以批200左右的单子，但是由于有一半被打回去了，现在只能做100多了。原来是该部门按照领导要求重新对发货进行了分类，但是制定的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，而没有进行详细的说明，很多销售人员根本没有注意到这一细节的变化，都是随意填写，导致申请经常被打回，不得不重新走流程。再进一步分析，发现有个部门一天可以审核600左右的单子，但是实际上只有不到200的单子，分摊下来基本上每个人的工作量只有正常的1…… Tue, 07 Aug 2007 17:05:05 GMT //www.iqiam.com/k/BPM/2007-5/601656.html 新产品开发流程：4个部门4种思维最近为国内某知名制造型企业提供新产品流程优化的服务，这家企业发展得挺不错的，管理水平也挺高，内部人士也以此为荣。从他们的管理制度和流程体系来说，在国内确实是很牛的，但是从新产品的开发人员、销售人员到老板就是不明白，这么好的流程，为什么产出就那么差呢？尤其是新产品的市场表现：1、价格低不下来 。2、新品利润比老品低、不同型号产品利润没有差别 。3、开发活动脱节 。4、产能冲突、市场反应时间慢 。•客户很疑惑，我们也很疑惑，因为在交流过程中，客户一再强调：我们的流程是没有问题的。问题到底在哪里呢？经过仔细分析，我们发现了一个有趣的现象：新产品开发流程中4个部门存在4种差异化非常大的思维。如下图：正是由于在流程存在四种衡量标准的不一致，导致了4种差异的思维。新品成功定义不一致 部门成功定义不协调 部门考核指标不协调 部门工作思维不一致 不同的目标决定了不…… Fri, 11 May 2007 22:11:33 GMT