//www.iqiam.com/column/169.html 吴联银先生，工学博士，致力于企业管理和信息化方面的策略、技术、应用方面的培训、咨询和研究工作，在CRM、ERP、流程管理、项目管理等领域内具有非常丰富的咨询经验，曾经为国内外的几十家企业作过咨询及培训服务。作为特约撰稿人，多篇文章在《互联网周刊》等知名杂志上发表，并在《AMT前沿论丛》开设了“吴博士视点”专栏。在管理信息化领域积累了丰富的实践经验，曾成功领导、参与为多家知名企业提供企业管理及信息化的建议，如光明乳业、上海日立、中联重工、北京朝华科技等，同时还曾为多家企业提供高级培训。 主要培训领域：CRM、流程管理、IT项目管理 /Uploads/UserDirs/1/1/10/2007929163018453D2161AA4B1630CE53DFE5B42503067E9.jpg //www.iqiam.com/column/169.html //www.iqiam.com/k/PM/2007-10/603635.html 9月27日，AMT在泉州做了战略保障体系高峰研讨会，布置给我的题目是IT规划及落地，其中谈到IT规划为什么难以落地的问题？这也是我到甲方之后想解开的一个谜。 以前在咨询公司的时候，做完一个IT规划的项目，每每都会自得满满，看着一堆花了无数心血写的报告，企业高层又很认可，也完成了对客户CIO的承诺：帮你要到了钱，而且是一大笔钱，高层都决议通过了。 但我们又每每会发现，客户的CIO，如同接到了一个烫手的山芋，不知道该如何下嘴？虽然我们在报告里面已经很详细地列出了各个项目的目标，启动时间，责任人，投资以及配备的其他资源。但怎么迈这一步，心里没底。 从无钱可花到有钱花，有很多钱花，却不知道该怎么花，不敢花的状态，这就是问题。而且做过IT规划的企业，过两年我们回头看，实现的超过当初60％规划内容的已经寥寥无几，按这个标准及格都很难，这就是问题。 这个问题，当然有甲方自己的原因，这是无容置疑的，但乙方…… Thu, 04 Oct 2007 21:16:55 GMT //www.iqiam.com/k/BPM/2007-4/553855.html 在讨论WBS（工作分解结构，WORK BREAKDOWN STRUATURE）之前，我们先来看看新药研发的特点。新药研发一般具有以下特点：首先是周期长。一类新药研究从发现苗头到最后批准投产上市需要经过漫长的过程，有关资料表明国外新药研发一般需要10-15年时间, 我国也要6-10年的时间。其次是高投入、高风险。在美国开发一个新药往往要投入数亿美元，国内以往以仿制研发为主，所需费用较少，但也在百万、千万级；同时，新药研发风险大，淘汰率高。一个化合物从初筛到最后批准上市并占领市场，一般都是从上万个化合物中筛选出来的。因此，一旦新药项目开发失败，对企业的影响巨大。第三，新药研发的涉及面广，操作复杂。:新药研发是一项由化学、生物学、医学领域内多种学科相互渗透、相互合作的复杂系统工程。它涉及分子生物学、分子药理学、药物化学、分析化学、药剂学、制药工艺学等学科，参与人员多。且研发过程需要经过药物的设计…… Tue, 03 Apr 2007 18:42:07 GMT //www.iqiam.com/k/marketing/2007-2/542194.html 直销确实有其特殊性，尤其对于期望从传统营销方式转型到直销模式的企业，的确需要扎实地做好准备，不要重蹈转得急，长得猛，下得快，死得惨的覆辙。 Wed, 07 Feb 2007 11:39:14 GMT //www.iqiam.com/k/marketing/2006-3/521898.html 吴联银博士：黄经理讲得非常有激情。我们跟老板交互，他听不明白的时候，用激情去打动他，他就明白了。这很重要。 我跟钱经理交流，所有东西跟他谈一遍，然后问他：这个听起来很难，你怎么办？他说那我先用，从今天开始就学电脑。（他不会电脑，不会发短信）他说现在就去做，专门找个人一点点开始学，先会点“同意不同意”。这是红蜻蜓现在重要的事。 接下来，跟红蜻蜓的交流，关键点是怎样层层推进。找到IT实施的平台不容易。现在平台非常多，现在很多的OA做不了这些事情。必须是建立在一套协同得非常好的平台上。关于这方面问题接下来可以讨论。 与会者：我们公司最近做了咨询，咨询的主要内容是计划体系方面的。有几个方面不清楚，请教一下： 1．企业产品的总计划，比如年度的销售计划与相关的职能计划，如设计、采购、市场、生产等部门的计划间的逻辑分解如何去做? IT系统怎么去支持他们？ 2．IT是不是放置四海而皆准，…… Thu, 16 Mar 2006 09:33:48 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2006-2/520590.html 在咨询项目中，乙方往往处于比较被动的地位。乙方项目经理经常面临这样的问题： 甲方项目经理由于对乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高层意思，在很多问题上摇摆不定，对项目进展产生不良影响。 甲方项目经理由于对项目管理和内容理解的偏差，在对高层汇报时把这种偏差传递给甲方高层，甲方高层在与乙方高层沟通时，这种偏差被放大，乙方项目经理被乙方质问，处于腹背受敌的境地。 解决这些问题的办法只有一个：错位沟通。 如果你是乙方项目经理，想方设法直接与甲方项目总监甚至最高老总建立单独沟通机制，项目成员与对方项目经理建立沟通机制。核心内容只有一条与你高一级的人沟通。 这样你会发现很多烦恼不再存在了。由于单独沟通的信息独占，对方项目经理就会打听你与他领导沟通的内容。你制定的计划和项目内容就不会再有那么多挑战了。当然沟通时不但不能打小报告，而且把项目成果放到对方项目经理身上是非常重要的，不但是技巧，也…… Fri, 24 Feb 2006 15:26:05 GMT //www.iqiam.com/k/vertical/2006-1/517763.html 舞动鞋服行业季节旋律 AMT经理 吴联银博士 大家好。 在鞋服行业中我们经常会碰到这样一些问题：在企业中，营销、研发、OEM采购都在收集信息，但研发和采购的产品却总觉得与市场的需求差一点点；要开订货会了，却总是有样品无法准时到位，琳琅满目的样品也让客户挑花了眼，不知道我们要倡导什么？总觉得有点乱乱的；产品该换季了，过季产品大促销，却发现新产品还没到货，搞得无货可卖，可竞争对手已经卖的热火朝天了，导购员心里有点说不出的痛，不知道问题出在哪里？产品上市了，才发现我们的新品画册、POP海报要么没到，要么宣传的总是与货架上的东西有那么一点点不符？新品上市了，分公司办事处在推广新品时，总是觉得有些准备工作差了一点点，丧失了不少的机会；一个季节结束了，老板觉得好像赚了钱，却搞不清到底有多少？也不知道问题出在哪里？春季要结束了，夏季要上架了，冬季要准备了，还有南北的…… Mon, 09 Jan 2006 11:29:15 GMT //www.iqiam.com/k/others/2005-12/515199.html “贝塔斯曼CRM之所以比别的企业做得成功，在我看来在于所有要素的组合，是整套优异的运营系统。” Tue, 06 Dec 2005 10:10:53 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2005-11/514395.html 比如做ERP项目，应用的水平与企业的集成息息相关，很多企业连原材料定额等基础数据都没有，还要上成本管理，真是“天方夜谭”，而只有上线时，才知道实施过程到底出了多少问题，调研，讲方案都是可以蒙混过关的，许多问题都是上线的时候才暴露出来，而项目质量到底如何，在ERP上线运行一段时间之后，才能充分体现。 很多IT项目经理都会询问，如何调动业务部门的积极性，与项目组成员一起努力工作？我觉得大体上可以从以下三个方面来调动： 1 使之产生工作的意愿 让业务部门成员有收获和成就感： 通过正式和非正式的交流，使之认识到项目给他们带来的好处和成就感，使个人在项目中学到知识（业务知识），能力得到提升（组织能力，做事方法等） 2 帮助形成工作的能力 进行方法论培训： 每做一件事情让他们明白为什么做，怎么做以及这样做的价值 方法论细到可操作 强调工具和模板的重要性，使客户能做填空的程度 3…… Sat, 26 Nov 2005 20:28:15 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2005-11/513075.html 项目这场战争中，项目组不仅是运筹帷幄的将领，更是事必躬亲的士兵。但无论对哪种角色，胜利是最终的目标。 Thu, 10 Nov 2005 09:42:07 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2005-8/502337.html 有首打油诗能体现IT项目的特点：需求说不清、范围难确定、质量无标准、全靠人折腾。果真是这样吗？作为IT项目的项目经理，应该要注意哪些呢？ Thu, 11 Aug 2005 11:38:22 GMT

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