主持人：畅享对话，畅导专业，畅所欲言。各位会员大家好，感谢大家关注我们本期的畅享对话。我们今天邀请到的是全球软件咨询和定制设计开发服务商ThoughtWorks资深分析师肖然，请他和我们聊聊如何快速而持续地交付可靠软件。首先请肖总和我们的网友做个自我介绍。


嘉宾：我回国以后加入这家企业，我不管是在思想还是基础技术上都比较认可一家公司，我加入这家公司已经五年了，公司在这五年里业务迅速扩展，现在我们已经在四个地区有了四个分公司，北京、上海、西安和成都，我现在主要负责北京分公司的运营。


主持人：首先我问的第一个问题是随着信息化技术的发展，很多企业认识到信息化的重要性，然后信息化的力量如何与管理有效结合，企业掌握了这个根本也就掌握了信息化的未来。有人说信息化已走过定制化、通用化阶段，现在正在进入通用化基础上一个行业化的阶段，那么对于定制化软件在中国所处的地位是怎样一个状况，您怎么看，根据您的实际经验给我们广大的网友做一个分享。


嘉宾：因为思特沃克从它的业务上来讲它被定义为是一家定制软件开发商，在我们在国内思特沃克在中国七年的历史，这七年历史告诉我们中国在定制化软件还处于一个非常初级的阶段，可以比较的一个行业电信、电商，听起来可能和IT有一些相似之处，但是如果你比较这两个行业，可能在十年、十五年前，人力资源可能里面有一个最大的板块比如说薪酬的定制，很多企业是不会去想我这薪酬定制和其他企业有所不同的，很多企业采取的都是一刀切的方式，我的员工在哪个级别该拿什么样的钱，年终该拿多少奖金，可能互相之间有借鉴的。当这种随着中国经济的发展，实际上就诞生出大家可以看到在人力资源的行业里边有很多的咨询公司，那么这些咨询公司现在的业务在蓬勃发展，很多的外资的咨询公司在中国生存现状是非常良好的，原因就是当中国的企业业务发展到一定规模的时候，他们发现他们流动的人才的方式产生了变化，他们需要为自己定制化很多的薪酬体系，而这个时候诞生了一系列的咨询公司，这些咨询公司用他们在行业的涉猎来帮助这些人去做适合于他们企业的一些薪酬制定的标准，薪酬体系。同样把这个想法运用到IT行业上是非常相似的，那么IT行业在现在就好象在很多企业还认为我的企业IT只是一个辅助性的工具，由于它是一个辅助性的工具，所以在市场上我可以买一些应用软件。随着企业的发展和对IT更加的看重，我们已经看到了有些纯粹的国内已经出现了大批的纯粹的IT企业的电商，同时也有一些企业比如说银行、航空航天技术，这些企业都是大规模的依赖于IT技术的，随着它们的依赖性，IT技术就不再是一个刚才你用到一个词语叫通用的基础性技术了，IT就变成了它们在市场上的一个差异化竞争必须需要的东西，那么这个时候定制化软件这个服务的需求就会越来越旺盛，所以在国内基本上还处于一个比较初始的阶段，逐渐的在走向一个成熟。


主持人：那国内定制化软件信息化服务商是怎样一个竞争格局，又处于一个怎样的竞争层面，有哪些服务商，据您的了解是怎样的一个状况？


嘉宾：国内像思特沃克这样的公司相对来说非常少，非常非常少，因为思特沃克这种定制软件开发是基于我们一系列的业务分析的方法论，在思特沃克这种方法论下面，实际上行业的积累是依赖于整个团队和业务紧密结合，快速的去分析去理解它的业务，然后同时又能够触类旁通其他行业IT知识能够跟它结合碰撞出火花，像这样一个模式。那么国内更多的竞争实际上是产生于非常专注于做某个行业，比如说财务软件、比如说人力资源管理软件，又比如说航天系统的管理软件。那么现在整个的格局实际上竞争还趋于是一种垂直的竞争，某一个行业它是一个垂直的体系，在这个行业内，可能在这个行业比如一些竞争比较激烈的行业比如说财务软件，这个行业里面众所周知的都有很多的大家都能够举出很多例子，有很多的软件开发商在这个行业里面搏杀，实际上在行业里面已经成为（05：25），像有些行业比如说财务软件，它就是一片红牌。


主持人：那思特沃克经历了一个怎样的成长过程，因为据我了解思特沃克在中国已经取得了一些很不错的成绩，比如说我们企业方法论就是在同行业来说，思特沃克已经成为我们的标签。那具体的思特沃克是从什么时候开始进入中国，然后我们的整个产品、市场是经历了一个怎样的过程，请您做一下介绍。


嘉宾：这是一个很好的问题，这个问题可能花的时间长一些，是这样的。思特沃克是在七年前进入中国的，思特沃克的创始人Roy Singham这是我们创始人，当年创始人跟硅谷的传奇公司是一样的，在家里面的车库里边挂着信用卡，做起来这样的公司。这样在美国当年那个时代，它是在90年代开始，在上世纪90年代这样的创业故事在硅谷是非常的很多传奇故事，那么Roy并不是里边最传奇的一个人，最传奇的一个人可能像谷歌，大家所知道的。但是Roy有一个信仰，这个信仰就是他认为做什么事情应该有一个他认为是世界，作为一个他希望我们每一个，我们把思特沃克的员工称为ThoughtWorkers，他希望每一个ThoughtWorkers都是世界的公民，怎么样做世界公民呢？就要有世界观，他在每到之处开一个分公司，比如中国分公司的时候，我们不是来掠夺人才的，而是来培养人才的，这是非常非常重要的一个理念。


最近的时候我们在南非，我们在南非我们很可能在接下来在尼日利亚都会开一个办公室，我们在巴西开办公室，很重要的一个理念就是我们是来培养人才，我们不是来掠夺人才的。这七年开始的时候非常困难的，原因很简单，因为我们是抱着一个培养人才来的，我们招进来的我的同事，我七年前加入第一批同事，他们是抱着对思特沃克开元社区技术的了解和对敏捷的项目加入公司的，在那个时间点之后他们的技术能力和对敏捷的理解都是非常非常浅的，在那个时间点上面。所以在2012年的时候我们经历了中国是一个非常艰难的生存状况，因为我们在培养人。如果说这七年思特沃克在中国取得了最大的成就是什么？就是我们现在两百多位工程师，这两百位工程师在实践着敏捷，公司很开放的文化，同时为什么另外一个方面巨大的成就是可以看到很多大型的企业，他们跟我们联系的时候基本上思特沃克是一种开放的心态，让他们到我们的办公室来看到我们的团队是怎么教出的，因为长期以来思特沃克打着一个工程实践派的，举的是工程实践派的大旗的，也就是说在我们的企业里面实际上是没有一个所谓咨询师和一个软件开发人员的区别的，这两个帽子是可以随时互换的，也就是说我们希望所有的人都加入软件真正的开发的一线上去，在第一线上面去做实际的工作，把你自己的信念做一个实践，这样验证你的信念或概念之后，再去做咨询师交给客户。


所以思特沃克这两百工程师，在这七年里面可以看到特别是在最近的一两年，很多大型的电信、电商企业都来公司参观做录像，然后跟我们的人员一对一的去聊天，甚至于就不是跟我们咨询师聊天了，就是在思特沃克北京的办公室里面，或者西安的办公室里面看到了某一位同事，他正在墙上移动一张卡片，这个时候我们的客户就会跟他聊说你的日常工作是怎么样的，真正的把敏捷形象化，敏捷的方法，实施的方法论形象化了，让客户能够从一个真正的现场参观现场，最有说服力的方式来传达我们的信息。


所以我经历的前两年是非常坎坷的一个经历，这样也很感谢总公司对中国区这么大的支持，到了后两年的时候，到了最近两年的时候，实际上在中国大家可以看到，中国有由两地变为了四地，实际上发展也很快、也很迅速。其实这个基础还是在前面五年时间打下的这两百位工程师。


主持人：由两地变成四地就是在北京有很多分公司是吧？


嘉宾：由北京和西安变为了还有上海和成都。


主持人：也就是说总部在北京，然后其他分公司也是跟北京一样的结构，有工程师，然后有市场销售人员，是这样吗？


嘉宾：这个是很有意思的一个问题，因为这个思特沃克是比较独特的公司，我不能说它是最独特的公司，因为每个公司都有它独特的一面。刚才问到这个问题，这个问题实际上我们自己也在思考这个问题，对Roy创始人来说，他认为他创建思特沃克是一个社会实践，还是回到那个作为一个Global Citizen 世界公民你该怎么做，实际上对世界公民来讲没有什么所谓的中心，那么在中国我们不能说北京是中心、是总部，我们也不能说西安是中心，我们也不能说未来上海是中心，同样的在我们第一个思特沃克的发源地美国的芝加哥也没有人会告诉你这个是思特沃克的总部。所以这个是创始人以及我们现在的全球的管理团队所遵循的一个信念，这个信念就是这个公司在一个地方，那么它培养人才，它成为了思特沃克的一分子，任何我们想达到的一个理念作为一个ThoughtWorkers，一个思特沃克合格的员工，你到达全世界任何办公室里面，只要你走进去，你就觉得你到了思特沃克，而不是你觉得你到了美国思特沃克或你到了中国思特沃克。我们希望尽量地把他们的差距缩小。


主持人：也就是说我们员工与员工，或者是分公司与分公司之间是平等的，地位是平等的。


嘉宾：完全平等的，完全功能也是一样的。


主持人：然后我们有非常人性化的办公环境。


嘉宾：对。


主持人：据我了解我们思特沃克在整个一个协同办公方面还有一些独创的地方，比如我们在员工开发，在开发产品的时候会有一个协同的理念在？


嘉宾：是这样的，思特沃克在这两方面做的是比较坚持这样的一个理念的，很多的企业对敏捷当时XP-Extream Programming(极限变成)很多具体的，这三个实践，对结对编程和测试开发实际上是在中国现在实施起来还非常困难的，其实在中国可以这样说，如果没有思特沃克这样的坚持，很多人可能会认为这两个实践是不现实的，因为很简单，两个员工在一起编一代码，怎么样来衡量这两个人的产出1+1是大于2的，如果1+1不大于2，那么为什么作为一个企业的所有者或者作为最终的客户为什么为他买单，这是一个非常常见的问题，被问了很多年，至少我在思特沃克五年每年我参加各种大会，都会有人提出同样的问题。


第二点可以看到这个测试驱动开发（TDD），这个实践在我走过的中国很多大型的电商，以及IT组织里面，现在没有一个组织是在实践、真正的实践TDD，思特沃克是在中国可能是为数很少的几家企业，在坚持TDD的一个公司。所以这两个实践，可以说是一种文化的打造，更多的是文化的打造。很多人把它当成是技术的实践，觉得由于我要保证质量，所以这两个实践实际上是一种技术的实践，我不能实施这个实践的原因是我的人技术水平没有到达这个平台，所以我不能实施这样的两个实践。实际上来理解，这两个实践所不能被广泛所接纳的还是文化，这种文化的时候作为一个管理者，团队管理者也好还是企业管理者也好，他没有始终很难说服自己为什么两个人在一起工作的产出会比两个人分别干两件事情的产出还要大，为什么一定要先写测试，为什么先写测试的代码的质量就一定会比做出来的后期测试或者不写测试做出来的软件质量要高，这样实际上他脑子里面始终在挣扎。这就造成如果管理者不给予一定的保护，不去造就这样一个文化的改变，这两个实践是非常非常难的。


主持人：这是不是我们敏捷方法论的一种体现，它在文化上的一种体现，然后也是在我们员工中间做了这样的一个实践。到底敏捷方法论是怎样一个概念，什么才是敏捷方法论，定义给我们阐述一下？


嘉宾：对，敏捷方法论我讲过，最近的时候有一次在过程改进年会上做了一个发言，这个发言也谈到了，其实我们谈到了敏捷，敏捷是从敏捷宣言开始的，敏捷宣言是业内人士写的，包括我们的两个首席科学家在内的一共11个人，先组织宣言，宣言被放到网上去，这里边这些人都是超过20年的软件实战经验、开发经验，很多人是被业内崇拜为偶像这样的人物。为什么他们在敏捷运动里边，从我在中国这五年时间，中国其实从五年前大家开始在提倡敏捷实践，不能说 一定是思特沃克驱动的，但是跟思特沃克有一个关系，我们看到实际上在全球范围内它做了两件事情，第一是让大家重新认知了什么叫做软件质量，软件质量很多在敏捷运动以前衡量是非常粗暴的一种方式，上线了之后有多少缺陷，我用这个缺陷的方式来衡量出这软件到底好不好，如果这是一个缺陷，造成一个什么样的后果呢，可以想象一下，所有的人都围绕着争论这个是否是缺陷，在做一个斗争。因为这个如果是一个缺陷，它就要被记为软件的一个污点，所以我就让它不是一个缺陷。所以就形成了客户和开发团队之间的一个敌对趋势，开发团队内形成了一个测试群体和开发与开发人之间的一个敌对，这个敌对就很可怕的，敌对的时候就造成了互相之间不合作，敏捷怎么样把这软件质量定义，很简单它定义说软件其实有内部质量和外部质量，外部质量也许你的缺陷率是一个其中的指标之一，这是可以接受的，这是一外部质量，外部质量你有没有满足业务的功能，甚至于在这几年会推到很高的高度包括用户体验，这个缺陷率用户体验算不算缺陷，这个是值得探讨的一个问题。外部质量一旦可以分拆出来的时候，它更多的是面向于业务的，让业务人员自己来体验，或者最终让用户自己来说这个软件好不好，这是外部质量，这个衡量是相对来说不能用粗暴的缺陷率来衡量，它其实衡量的方法和手段有很多，现在包括做一些用户测试，搜集用户的反馈，这样更加人性化的衡量。


第二个质量就是所谓的内部质量，内部质量现在在业界是个难点，为什么呢？内部质量怎么来说你的代码结构是合理的，你怎么来告诉对方你的代码的质量，一个代码的质量比另外一个代码的质量更好，这是非常非常困难的一个事情。特别这个内部既然是质量，那么作为业务的所有者，就想知道这个质量到底是好还是坏，你得给我一个比较。那么现在业内用的一些方法比如说跟一些公布的开源开园软件做一比较，比如说搜集一些所谓的Metric（衡量标准），这个Metrics的含义就是说比如说我来分析一下复杂程度，你的最糟糕的复杂程度是多少，我来看一下之间的dependence（依赖关系）是多少，我看你是否有把整个过程，整个软件设计过程中，你的测试在什么位置，通过这些东西希望能够显示告诉业务人员，非IT人员说我的软件内部质量有多好，但是这个仍然是一个难点，即使有这东西我们也可以知道，做这个IT凡是IT从业者都知道，我刚才说出的这三个衡量标准，非常容易被人造假，基本上我想造假，我可以在半天时间内把任何软件造成测试率覆盖率百分之百，这是不难的一件事情。


主持人：就是它的数据可以经过他们的工程师或者相关人员自己去改，一般应用者是看不出来这种改动的？


嘉宾：或者说它不是一个真正的客观的改，怎么样组合这些，我不说它没有用，（复杂程度）是非常有指导意义的一个衡量标准，但是怎么样把这东西组合起来，呈现给业务人员，然后让业务人员能够有一种可视化的方法，能够看到这个软件质量确实不错。现在业内主要动态，思特沃克来说有很多专家做一件事情，主要是在代码如期检查，这个东西是这样的，比如这个代码如期检查，从几个维度来检查你的代码所谓（独性？）就是你代码库里边存在哪些问题，那么这些问题都是业界从历史的经验教训中吸取出来的，这样通过检查又可以平衡量化标准，比如说在当年的时候，在很早之前，在软件还是一门非常高深的科学的时候，包括微软现在，微软在这方面还是做了很多事情，他们所使用的一个德国很有名的工程师，创造了一个衡量标准，它是一连串公式，这个公式里面放了不同的维度，又通过这个维度计算，最后算出来一个值，这个值应该在什么范围里边，这个值高了或这个值低了到底意味着什么，实际上业内是很希望有这样一个标准。但是由于现在计算机整个软件开发，业内多样性，所以造成了这个非常的难，异常的困难。而且最后很多业务客户，包括我做的一些定制软件，找我们做定制软件的一些客户，都很希望能拿到这样的数据，都很希望说思特沃克你能不能告诉我，你现在给我开发这个软件，在市场上来讲到底是处于一个什么样的水平，到底是一个中游的水平还是上游的水平。这个很难，我刚才把这个说远了一些。


这个实际上，敏捷第一条它重新定义了软件质量，它把软件质量分为了外部质量和内部质量，那么外部质量实际上更从一个更客观的、更加贴近于业务的方式去衡量。内部质量实现了这个难题，这两个是敏捷做的第一条。


那么敏捷做的第二条，敏捷运动的第二条，它真正改变了对开发团队的认知，原来的开发团队我说过开发团队很可能如果在退回去中国五年时间，其实不要那么远，中国的软件并没有发展的那么久远，这是一个非常年轻的行业。退回去五年你可以知道，其实对企业来说，测试人员很不关心，很多企业认为你不能开发，你就去做测试，这是很多企业的一个想法。现在逐渐大家认识到了，特别是象微软 这样的企业认识到说，一个好的软件并不是写出来的而是测出来的，当然这句话可以斟酌。但你可以看到业内的在改变，以前狭隘的定义，甚至最狭隘的定义开发团队就是写软件编代码的人，敏捷告诉你什么了？就是说不是编代码的人才是他的开发团队，我们测试人员也属于开发团队，我们的需求分析人员也是开发团队，最重要的一点你的客户、你的最后的业务的验收者他们也是开发团队，甚至于再往前推一步，你的最终用户如果你能让他在这个过程中，就是加入到你的开发过程中来，他也叫开发团队。所以这是敏捷运动的第二个要点，它让大家改变了现在很多企业大家可以看到，有些变化还是让人非常的欣喜的，我走了很多大型的电商企业，跟他们聊天的时候，现在已经不是这样了，像原来一样我有一个开发部门，我有测试部门，我开发完了之后，无数的软件包转测试了，测试部门你自己测吧，测了告诉我结果。现在，如果我有一个项目，那我要组成一个项目团队，这个项目团队里边有各个角色，然后这些角色在一起，就让他们组成一个所谓的开发团队，这已经是在国内普遍实行了。


主持人：那针对你刚才说我们敏捷方法论，把一个软件指标定义为外部质量和内部质量，然后内部质量是一个难点，是不是我们敏捷也做过一些努力，然后在这方面把内部质量如何呈现给我们的业务人员，也做了一些可视化的这样一些工作。


嘉宾：思特沃克和业界都做过很多努力，因为在开源，你也可以看到有不同的工具都会出来，因为今天讨论的话题不一样，很长一个话题，我个人非常感兴趣。所以其实我也在这方面做了很多的学习研究，我自己并没有投入是因为我自己觉得我还没有到那个水平，我们还是需要搜集一些整理的思路。你可以看到最近的时候，我只有一点我觉得在今天的谈话中我觉得有一点是，如果大家有幸看采访的话，希望大家能够记住一点，在做内部质量的时候，无论你选取什么样的衡量（Metrics），你最终要看是趋势，不是绝对值。我打一个比方，如果你的测试的覆盖率现在是70%，你认为它80%是可以，那么在第一次第一个交付版本的时候是70%，第二个版本交付是72%，第三个版本交付是75%，我们认为它是一个良好的开发趋势、开发团队。反过来另外一个开发团队，它开始的时候量是90%，到了88%，到了87%，这个是一个有问题的开发团队。所以内部质量所衡量的并不是当前绝对值，如果去衡量当前的绝对值，你就是在鼓励开发团队作弊，就是没有价值的东西，这个东西是跟我们真正初衷所违背的，实际上是要看衡量内部质量的时候，要给业务人员所展现的是我们在不停的自我升级，我们在不停的自我提高。


主持人：这个问题我们结束了，我问一个问题是敏捷方法论刚才你说了包括思特沃克是包括这样两个特性、两个特点，与同行业竞争对手相比，比如说微软，IBM，它们都在提敏捷方法论，那我们之间这个概念是不是有些相同？有些相同的地方，然后还有哪些不同？


嘉宾：行，是这样的，我就把这范围缩小一点，因为世界范围来谈太大了，就说说中国区别的东西，当时在会上的时候，我也不只在一个地方的时候，只是谈一些个人的看法，我觉得在IT业界作为一个资深工作者，你所想的、你所看到的东西分享给大家。实际上敏捷在中国做了我们退回去说五年时间，如果任何的企业还是我那句话，你告诉哪一个企业如果你去企业咨询说，我做过了超过做了五年以上的敏捷，这个我认为是不切实际的，中国真正的开始是在五年前，大家才真正认识到我需要敏捷，我把敏捷做好，在之前有很多小尝试但是不是大规模的。


思特沃克在敏捷上基本上比较坚持一些技术实践，这个技术实践不光是，我们很多人把技术实践狭隘的认为这就是一个开发实践，并不是这样的。技术实践包括我们的测试实践，包括我们的业务分析的实践，思特沃克这方面坚持的很好。我们可以看到在过去的三年时间里边，敏捷里边有一个非常管理的框架叫Scrum，大家都听过Scrum在中国现在也是非常的流行，很多人都去考这个Scrum master，很多企业在做这件事情，首先并不是一件坏事情，为什么大家觉得Scrum好弄，因为Scrum简单易用，因为Scrum我经常开玩笑说，我说Scrum一共加起来告诉你所做的一共就三个圈，一个圈、两个圈、三个圈，大家可以想象一下Scrum怎么做。当时是微软的一个技术专家他在过程中总结出来的，我很早在回国之前就知道Scrum，确实这个Scrum带来很好的团队可以兴起的一些变化，比如团队的交流沟通更加的通畅了，交付可以预期性更好了，这都是Scrum带来很好的好处。但是现在国内很多企业其实你问他你在做什么？做Scrum，原代、，没有错，我个人感觉没有错，但是现在很多的企业已经到了一个瓶颈，到了一个平台区，我很担心的是很多企业都在宣扬说，我以前的流水线式的操作模式，Scrum，做成迭代了，放进来挺好了，在今年上半年的时候，我在参加会的时候遇到了Forester，一个著名的IT评论机构， 它的一个首席分析师，这分析师当时在美国做这样的一个演讲非常有意思，他应该是发布在了各大网站上面，都有发布。他的名字叫做你要小心，在waterfall(瀑布式开发方式)中间加了一个Scrum，叫Water Scrum Fall.在美国也是这样的，然后我们中国人没有什么不可以敞开谈的东西，所以中国现在企业我看到很多企业，包括刚才说的很多包括一些大型的IT企业，它们提供咨询服务的时候，他们也是这个思想，我并不是说不应该这样，我只是说我们所有的电商和大型电商IT企业应该看到这是一个瓶颈，你到了这个瓶颈了，Forester首席分析师把它叫做Water Scrum Fall什么意思呢？原来我一个分得很清楚的的三个月的需求分析，四个月开发，一个月测试，然后最后上线。Water Scrum Fall怎么做呢？OK，我现在要求两个星期就要交，我这两个星期里面怎么做呢？我把区间缩短了，缩短成了比如说这两星期以内，三天时间是在做需求分析，有四天时间是在做开发，剩下的两天时间或一天时间做测试，然后最后我可能不上线，因为我是一个relax的开发，最后我上线。


那么这种东西，它确实在原有的纯流水线上作业上面给予了业务人员更好的能够去预知我交付状况是什么，因为我在这个点上把交付都缩短了，有优点非常好的优点，但它实际上离敏捷所提倡的本质有不小的距离，我们可以看到这样。思特沃克实际上还是那句话工程实践派，我们是在用自己在交付项目中的实践，来告诉我们IT业界的同行们，这是可以达到的。比如说结队编程，比如说测试驱动开发可以达到，没有什么达不到的。那么很多同行还是非常担心，因为Scrum还是我说的它给了一个指导框架，这个框架非常吸引人，框架一拿来之后你看把原来的可能是三个月的开发的时候，最后到三个月结束的时候才能告诉我是否能开发出来，现在我在每两周就有一次可以检查一下所这开发是否按照预期完成了，非常的好。这个平台中国企业经过五年，已经站到了一个平台上了，想再上一步的时候，这个时候是需要文化改变的，不是那么简单的做一框架，这一点是被一些大型的上万人的开发团队所认识的，可喜的是在两年前的时候，我们当时做咨询项目的时候，已经有上万人的团队在提，他们叫敏捷转型，已经不叫一个简单的敏捷实施了，叫敏捷转型了，从过去的实施方式转型过来。那么在这种万人的开发企业整个开发企业里面，怎么样去把这种结队、这种测试开发集成思想，贯彻到每个人日常工作中，让他们切实的认识到这是有益的，这个是非常难的，这并不是一个技术的问题，这是一个文化的问题。这一点是现在业内当时在我在做演讲的时候，我也针对业内的现状，给很多人讲过这个事情，我觉得说一定不要只顾于Water Scrum Fall，我认为如果企业有一笔经费付敏捷转型的话，Water scrum fall就从经费上来讲最多不应该超过整个经费10%，剩下的80%、90%都应该花销在怎么样让这个企业的文化有所改变，开发这个文化，因为在这个企业Water scrum fall实施了之后并没有改变开发与测试之间的敌对，并没有改变最终测试人员和开发团队之间的一个敌对，并没有把敏捷我刚才说那两点深刻的贯彻下去一定没有，你也并没有更加重视质量，你也并没有更加的去重新的去定义开发团队。所以从真正的敏捷实施来看，我觉得国内在未来三到五年，真正应该去看怎么样让文化有所改变。


主持人：那我们思特沃克还提出一个持续交付一个概念，持续交付能给企业带来哪些价值，持续交付又是怎样一个概念，您解释一下？


嘉宾：这个概念已经两年了，实际上说起来没有意思，这概念两年了，最早的时候我还记得因为（34：26）Jez Humble是我们公司的一个首席的咨询师，他在中国工作过一段时间在中国的北京这边工作过一段时间，他其实在工作的过程中是不停的自己磨炼项目，不停的总结，最后把这个词语持续交付。现在国内还是宣讲的比较多，我们自己宣讲的比较多。这个问题是这样的，持续交付跟敏捷开始的时候是一样的，打上一个基础，这是一个技术实践，或者说是一群技术实践，这技术实践就是让我们可以敏捷式部署，最形象的我有一个巨大的按纽，然后在页面上面说发布，发布所有的事情都做完了。这是一个错误的理解，为什么说是错误的理解？持续交付真正的定义是什么呢？持续交付站在IT组织构架来讲，是给业务随时发布的能力，这是很重要的一点，这个定义是非常重要的，它告诉你什么呢？告诉你说我们长期以来在观察里边，每个企业大型的企业里边，IT是它的瓶颈，很简单，业务告诉我说我需要这么多功能，这个是很常见的一个产品，往往业务人员过来说这是我的需求量，IT的经理一看说太多了，做不过来。因为IT经理基本上可以看，现在我们那些很多的IT管理者不看了，做不过来，第一反应是做不过来，那么就要减，要加点时间，加点人，就像买卖双方一样，如果你是业务员，我是开发团队，好像谈生意一样，而并不是合作把事情做完。这个思想的提出，它实际上是把瓶颈给消灭掉，不是瓶颈了，我作为IT不是瓶颈，业务的时候你给我一个比如说一百个需求，我可以告诉你这一百个需求不用像以前那样全部一百做完然后才上线，你可以做两条就发布，做两条就发布，发布的时间不再是过去的一次发布可能我得在发布之前有一个月时间风测，不再是风测，而是说不需要测试，基本上测试的成本非常低，发布的时候可能一小时测试告诉你全通过了，你就可以上线了。


那么这个是把这地位给转换了一下，转换的好处大家可以看到，我们两个在敌对吧，我们两个合作的趋势，我们两个合作的点在什么地方，我们坐下来一起来定义，什么是发布的最小单位，我可以持续的发布，这就是那本书里面最精华的一个单词叫MVP，(Minimum Viable Product ) 最小的可发布的产品，这个是这本书的精髓所在。也就是说我们俩现在变成合作了，你告诉我一百条需求，然后这一百条需求里边我怎么做，我和你一起坐下来说这一百条需求里面，其中的五条定义为一个对我非常有价值，对我业务来说非常有价值的一个MVPT。这个时候我说，这一百条需要一年时间，这五条可能我感觉一个月肯定能做出来，那这时候我一个月就发布了。这是一个精髓。要想把这个实施，这个时候我们来谈技术层面的东西，第一重要的一个经常大家说的关键词automation自动化，为什么思特沃克提出而其他的企业没有提出，思特沃克在常年的积累中，它是自动化领域专家，一系列专家，这一系列专家，由于思特沃克为什么能够提炼出来思想和想法，完全是受益于思特沃克本身强调自动化的文化，这个自动化包括在日常的构建是自动化的，日常的测试是自动化的，然后日常的部署全是自动化的。自动化我就不再解释了，好处很简单，消除了人总是会犯错误的，你在不停的验证自动化的时候，机器是可以，它犯错误只要你验证频繁，它犯错误的机率基本上可以不犯错误。


所以在自动化的层面，这个时候大家来讨论技术层面，如果我要做到持续交付的话，很重要的是自动化能够建，自动化的测试、自动化发布，还有一些自动化的环境和配置的管理。这一系列自动化，这个层面的时候才来说具体的落地。所以他那本书上面，如果大家有兴趣，（39：29）我的前同事，他在思特沃克工作很多年他翻译的，应该说翻译的相当准确中国人来看，当你看这本书的时候应该发现，我刚才说的关键字其实就是两个，一个就是MVP，这个MVP大家深刻理解它就是转变开发团队和业务团队之间的敌对关系，我们两个不再敌对我们两个是合作，我们两个都想把这个事做好，第二个关键字就是automation就是自动化，这个自动化可以节省成本。所以持续交付在思特沃克中国区现在大概有我们现在运行的七个项目，我们现在在运行了七个规模相对来说比较大的项目里边大概有两到三个应该是做到了自动化的部署，但是我还不能说它是一个持续的交付，我可以持续部署，但我不能持续交付。原因很简单，持续交付是定义在跟业务合作的前提条件下，业务如果达不到，坐下来跟IT能够MVP，还是那个概念，说这一百个全部做下来才上线那么是没有实际交付，只不过是你把你整个部署的风险降到最低，自动化是这样一个过程。这个在中国现在来看，从我个人感觉来讲，在中国IT企业里面相对来说比较超前，可以根据一步一步去做。首先每做一步都有它的价值，你看自动化的话，如果是自动化自动构建这是一个价值的，自动测试也是有价值的，自动部署是我们在很多企业都还没有看到的，很多企业能够做到，不少企业能够做到自动的构建，能够做到自动的测试，有些测试来做一个测试，这个能做到，但自动部署还是差距比较大一些。


主持人：我们这个持续交付的理念是包括两个含义，两层含义，一个就是业务人员和开发人员的合作，一个就是自动化部署。


嘉宾：自动化部署是一个落地更基础还是在于说如果你作为业务人员，我作为IT部门，我们俩以前打仗，打到最后的时候不可开交的时候，给上一层领导反映问题，领导拍板说IT你做吧，那我就做，我没有办法，我加班加点的做。或者领导说业务部门你这是不合理回重提。我们现在把这种状态改变过来了，我们两合作坐到一起定义说，我其实想做一件事情，这件事情有一百个需求，这一百个需求我可以把它分成每五个需求，每五个需求一次，这样变成20个发布，20次，做完一百个需求假设时间是一年，你可以想象一下一年除以20，基本上可能在两三周时间发布一次。


主持人：那您刚才举了一个例子适用于一个企业的IT部门和业务人员这样一个合作关系，是不是对我们的定制化开发这边有一些启发？


嘉宾：我们都尝试着这样做，有些时候业务人员，我还是说思想比较超前，原因这个思想一半是针对IT的，一半是针对业务的，我们跟客户的合作现在比较良好，首先外包的合作，欧美的一些大客户跟我们的中国区合作，他们的客户主要业务人员会飞到我们中国来，和我们开发团队一起前进，这样的合作模式。那么这样的合作模式不事情变成一种可能，他们逐渐开始接受，他们看到了交付团队有快速交付的能力，他们在思考说怎么样利用你的能力，如果你把这个理念告诉他们，他们很愿意接受。但这个理念和最后实践还是那句话需要时间去磨合，对业务来说还是那句话，持续交付如果说大家觉得这本书有必要的话还应该再写本一书，这本书应该是面向业务人员的，应该告诉业务人员怎么样如果开发团队告诉你们，我们有持续交付的能力，这个能力具备了。那么你怎么样去实施你的持续交付，应该写一本书给业务人员，非IT的人员看，这是我的观点。


主持人：在坐定制化开发软件的时候，有一些企业包括前一段时间我们举行了一个CIO的小型聚会，本来是临时的小型聚会，结果大家都在吐槽，因为很多企业都有定制化开发这种经验，他们当时有一个企业他们做了一个HR定制开发，当时虽然说签了合同，签了合同也不敢写一定要多长时间完成这个交付，因为中间它要不停的提自己新的需求。所以最终导致定制开发无期限的拖下去，有一企业现在说我出了十万块钱让他做了三年给我，也没把整个的开发完成。它这个定制开发软件的过程是一个非常漫长的，然后没有目标的这样一种之前的交涉，大家很困惑。然后对于定制化开发软件，都有哪些问题，您给一些参考性意见？


嘉宾：首先还是回到我刚才说的那个中国其实还是一个初始阶段，对这个问题可以从两个层面来看，第一个层面是这样的，作为一个企业我也做咨询，帮企业看这个问题，做咨询IT应该怎么做，IT构架应该怎么做。如果我是一个业务人员，首先第一点我应该想清楚，我现在做这个它是不是一个在市场上大众化商品，比如说我刚才说到的财务软件，我很难想象在现在的市场上，还有一家企业会定制化的开发一个财务软件从零开始，这让我很难接受。因为它并不是把你企业区别于其他竞争对手的核心，定制化软件一定是你企业的竞争的核心，这句话很简单，如果它是你企业竞争的核心，就说明它有创新之处，有创新之处就不可能从现在的其他企业的软件上去照搬照抄，你就要创新。这个是一定从企业来思考的时候，它一定要思考我们英文单词叫differentionation，叫做差异化竞争，差异化竞争在什么地方？我的定制化软件我一定要投在差异化竞争这块，业务规划上面，如果是一个HR，我会跟他对话的时候，我相信会告诉他，你有没有想过你的HR为什么和行业里边的HR不一样，为什么你一定要说个人定制化的一个东西，从零开始定制化一个东西。也有一些个人企业里面非常非常特殊的一个，你可以基于一个二次开发，你可以基于一个版本是二次开发。为什么我这样说？其实很简单，如果是一个我们认为的大众化商品，比如说人力资源、财务系统这是大众化的系统，如果你去做定制化的话，定制化是需要大量的业务投入的，业务人员得跟开发团队紧密合作，跟我刚才说到的一样，如果敏捷是一个很好的适应于定制化软件开发的开发论的话，那么它就要求你在定义这个开发团队的时候，包括业务人员，甚至于最终用户。那么这个时候你要想清楚，对一个企业里面，你把你的业务人员投到一个人力资源财务系统里面没有人愿意干的，这个东西简直就是任何地方翻翻教科书都能找到的东西，所以这就造成你是很痛苦的过程，没有人愿意花时间去跟开发团队交流，开发团队就觉得很困惑，说我在开发一个没有人欣赏的一个产品，自然的士气很低落。如果我们转过来想，这是一个市场的一个区别，差异化竞争，你在寻求打比方现在比较流行的语言，这是企业认为这是一个篮板，那么我在这个篮板里面这是我的竞争优势，如果你觉得这个领域里边我需要IT技术的支持，甚至于IT的系统就是我的核心的话，如果这个是你的核心，你可能不投业务人员吗？你不可能不投业务人员，因为你在探索创新。这样的时候，整个开发团队站到了一条战线上面，你们很快就能打造一个非常的有战斗力的开发团队。在这样的有战斗力的开发团队，剩下的只是项目或者说产品的管理者，在日常的管理中更加的去重视调整，根据实际情况来调整我最后产品的发布和预期，这样才是一个好的定制化软件的开发。很多的企业，比如说在前两年，过去就是做商务的分析，它的企业不管是在人力资源问题上面，或者是在财务软件上面，它认为这个创新的，所以我就要从零开始，你有没有想过市场上有些软件已经在给你提供这个能力了，你的这个创新到底为你企业无外乎就两件事情，一样是是节流一样是开源，很显然如果是这种系统的话，比如人力资源和财务系统，开源很难一直节流，你做这个到底节省了什么东西，有没有想清楚在做这进事情。所以这个是在定制软件的一个误区，这个误区就造成大家认为定制软件，失败了造成大家认为"定制化软件好贵啊！"。


我告诉大家一个我亲身经历的例子，七年前我开始在第一个实施的，我在国外的时候实施的一个ERT系统，实施ERT系统的时候当时就有很简单的一个算位，算位是ABCD来定义这，但是我们发现业务需求实际上是在打分，A区间可能是90到100分，我们需要做那分。所以当时做完了之后，业务提的意见就说我们要求系统改一改，当时我们就跟ERT的供应商就谈判，我们改这个，在我们的页面上面看的时候我们觉得这是很简单，就把ABCD改成真正分数的形式，最后报价多少，最后的报价是一百万美金。真正的一百万美金，这个时候作为技术人员你就不可以理解，作为我们业务人员就觉得天方夜谭，一百万美金改一个这个，然后后来他们的技术人员跑过来跟我们交流，交流完了之后我们确实发现，这不是一个简单的改，就是在改一个构架，当然是一百万美金，人家没有骗你，人家没有说谎要骗你做一百万美金，最后就确定下来做。这个例子我想说明什么呢？是说选择在买一流软件还是定制化软件的时候，绝对是业务去弄的，一定是业务去弄，业务要看清楚这个到底是不是在市场上是把自己定义为一个不一样的企业的关键，如果这是一个关键，那么你的考虑一定是我要走进开发这条路，因为在市场上买不到。如果是后者，你可以两条路选，你可以选择说有没有现在90%或者80%满足我需求的，我可以看一下，然后剩下10%我来评估一下，到底定制化有多困难。


还有一个，你仍然走定制化的开发，那么这种定制化开发的时候，你应该是把这个时间缩的更短，不要把战线拉的那么长，不要想去求一个完整的所谓HR体系，或者说是一个财务的体系，这是不对的。因为在这种项目上面，时间长了的后果是没有业务人员愿意投时间到开发团队里边去，开发团队开发出来的东西一定是你最后不满意的。


主持人：也就是我总结一下，我们在选型的时候首先要跟自己的业务结合，要做好规划，然后在实施过程中不要追求过于苛刻、过于完美。


嘉宾：还有一点很重要，刚才你说到一点，总结一点是正确的，它在实施的过程中看他的业务定位是什么，首先这IT系统跟业务定位是什么。第二点要打消这个误区，我刚才说那个案例的时候，定制软件和去买一个业务软件，并没有本质上的价钱说的谁高谁低的区别，价钱的高低完全是最后要看公司的成本，每个CIO身上都背着成本，因为CIO和CTO不同的地方就是CIO必须要控制成本，而CTO是非常专注的一个人。那么对于CIO来说，这个成本怎么控制，这个成本的控制就在于你在业务这边愿意投入多少的人力，如果你的业务人力的投入比较多的话，那么往往你的项目成功率会高一些，如果你的实战受限，业务没有投入，比如说一个HR的系统，一个财务的系统，这样你尽量让它从简单的起步，说的不好听一点，每个月的报表本来财务人员可以用Excel来生成一个报表，现在我把它自动化一下，也许这个是有价值的。现在CIO其实也可以看出，你问我第一个问题非常好，第一个问题就说现在国内的定制软件它的一个竞争形势是什么，为什么它划五个系统，有些纵深已经成为名牌了，做财务、做人力资源，其实某种程度上也是因为，这个东西变成了一个大众化商品，不再是一个差异化的商品。


主持人：就是说定制化软件定制的不仅是个性化的需求，它也可能是根据这个企业的需求定制成为一个标准的产品，标准化的一个产品，是这样的一个概念。


嘉宾：你在选型的时候，最重要的一点作为一个CIO来讲，你现在愿意投入多少业务的兵力，比如说你投入我现在手上，比如在CIO来讲，因为业务那边很可能不是CRO所能够掌控的，这个时候业务那边很可能是CEO或者COO在把控业务人员的分配。你应该有个了解说从那边最终的使用者，最终的业务人员，或者客户里有多少人能投多少精力到你的项目来，如果这个投入的精力，定制软件开发一定是要求业务人员投精力的，千万不要想业务人员就是在开始跟我坐在一起，我们俩写清楚，最后就可以交付一个满意的软件，这是可以预见是百分之百失败的，不可能的。


主持人：那就是在您接触的一些用户当中，有哪些成功的案例，在定制开发当中或者是在开发人员与业务人员合作当中，做的比较好的例子有没有？


嘉宾：当然不方便透露企业名字，但是确实有很多，最近我合作的一个国际的企业，他们是怎么做的呢？他们业务人员最资深的四位业务人员，基本上是全程的参与开发，全程参与，这是非常难得的，每天早晨的时候我会给他们一起打一个十分钟的电话，大家互相交流一下开发的进度到什么程度，对于我们一个50人左右的开发团队进步还是非常多的，遇到问题可以及时解决，国际企业这四个人会有时间飞到中国来，跟开发团队坐到一起，跟他们一起来看现在开发面临的问题，怎么样的发布计划，做怎么样的调整，以及他们搜集到的他们内部的更多业务人员的反馈。你可以看到，四个业务人员最资深的四个业务人员全程的伴随这个项目，这样才能保证这个项目，你可以觉得这四个业务人员非常敏捷，在他们过去的20年从业经验中，他们作为业务人员参加IT项目中没有一个失败的，每个一个是失败的。他们所做的项目全部是面向世界各国，它的用户的群体并不局限于是一个国家、一个地区，它是一个全球性的业务。所以你就可以看到，他们这四个人在20年里面没有做过IT系统失败过，他们都是和第三方合作，但是没有失败过。你可以说他们在20年前做的事情就已经很敏捷，对他们业务上来讲。


主持人：那他们的成功之处就是大家保持良好的沟通，然后之前前期的非常完整的规划。


嘉宾：规划可以调整，敏捷有一条非常重要的一点，要多做计划、做详计划，这两个非常重要。我们其实在做计划的过程中，开发团队是要做计划做的更短一些，比如做到两个礼拜，作为管理人员你可能要看到一个发布，比如这发布里面做什么东西，作为业务人员可能看得更远一点，这个发布还是下一个发布，你可能要有一个规划。这个根据开发团队在一个礼拜（很多国外企业或者国内企业都是两周）这两周的表现情况要更容易调整，因为这两周很可能做多也可能做少了，这是根据客观情况的，因为IT是非常非常难于去准确度量的一个行业，现在是这样。所以它很难度量的原因就造成了没有办法，频繁的去改变你的计划，如果你做了一个计划，我们经常跟业内说，一个好的IT的管理者，他一定是一个善于面对和管理不确定性，这个不确定性非常高，你要习惯于在这些不确定性的环境中生存。


主持人：那如何把控这个不确定性，如果这个变动改的太离谱、太夸张，肯定会延误软件的交付的？


嘉宾：延误是相对概念，还是这样的，中国的企业，中国的电信企业包括这些电商企业，大型电商都在意识到这个问题，真是一个相对概念，什么叫延误？打比方说，我也做过这样的项目，比如说它是一个季节性的业务，我说一个比较简单的案例，比如说我有一个电商，它希望在春节前做促销，这是一个不可延误的一个时间点，即使在这种最苛刻的条件下，比如春节前我一月份必须上线，不上线的话二月份过春节的时候我用不上，即使在这种苛刻的条件下，是不是所有当时提出的所有部门都需要上线，这也是值得商榷的。所以延误最后不会变成一个，只不过是一个经常性的，不停的去重新做计划的这么一个过程，当然这个过程实际上在这个过程中的时候，在最后一个传统开发层面，在12月份告诉业务人员说我1月份给你交付不了那么多东西了，把这吵架变成了一个在日常开发活动的一种合作，它把性质转换过来了。那么这种合作就使双方最后的目标达成一致，我希望这个项目最后成功，吵架的其实最后的结果就是我希望跟你辩清责任，是业务的责任还是开发的责任，所以辨清责任对一个企业来讲是最糟糕的，但是如果在最后那一刻的时候，任何人都会保护自己，这是一个人的本能，有了保护自己的本能的时候我一定会跟你吵架，吵架最后的结果就是损伤企业利益。


主持人：刚才在您举的例子当中，您一直在提的是电商，然后还有电信行业，为什么我们思特沃克特别注重这两个行业，然后在我们的行业拓展方面有哪些计划？


嘉宾：对，思特沃克其实没有具体哪个行业，我们现在到目前为止的这些行业，第一点说句实话我刚才说的我们对我们来说最重要的是这两百位工程师，这两百位工程师相对跟中国这些企业比起来还是很小，我们很小并不大。但中国市场中国未来也许可以变大一些，但是我们并不会变成一个超级的大的企业，因为毕竟是一个咨询公司，它是一个实践派，需要一定的人员做销售，需要这样那样的人。


那么在行业上面来讲，电信是我们合作很多，为什么我提电信是因为我们看的电信的企业看的非常多，中国的电信企业我们看的很多，这个是由于机缘巧合的原因，并不是我们刻意去做的一件事情，为什么？其实很简单，电信依赖于IT技术非常多，而电信的IT技术大家可以想象一下都是基于C和C++的，说的好听一点他们的程序员都是一些文艺青年，原因很简单，，很头疼的事情，因为大家都用的（高级语言，比如Java/C#,各种各样的fancy的这些IDE支持重构）C和C++好像被人遗忘了，那么他们比较困难的是现在所使用高级语言这些包括电商在内他们所不会遇到的，举个简单例子，在他们的平台上搭建一个持续构建和持续集成的环境，难度远远超过现在的高级语言，所以对他们来讲实际上这是一个很痛苦的事情，也就是为什么他们意识到第一个问题。


还有一点中国的电信企业现在在突破瓶颈，在走向世界。所以现在他们也在开发的过程中要求很高，所以电信为什么跟我们机缘巧合，突然在过去十年时间里面突然加强那么多的合作。电商是这样，电商实际上是为什么思特沃克有业务合作，主要是在交付这一块，或者主要是技术咨询这一块，主要还是在一些前沿的技术和思想前瞻上面。打比方说思特沃克，最近退出的CD，（Continous Delivery） 第二个CD什么意思，是叫做Continous Design，就是说持续的设计，持续设置跟我们现在推的用户体验设计，我们有用户体验设计小组，中国有用户体验设计小组，在业内现在逐渐被人所认知，很多企业都在跟我们合作，他们所做的事情实际上是把用户体验推到一个更高的高度，他们所做的很有意思的事情，比如最简单的，比如说小到一个参与设计，大到用户整个流程的梳理，他在做这个事情。所以电商变成一个，因为电商是面向B2C，很多电商是B2C，当然现在有所谓的欧洲在手机平台上，但无论如何他们实际上是一个强用户体验的一个业务，用户体验好用户就愿意来，用户体验不好就不来，就这么简单。但这个用户体验方面有很多，刚才我说了CD的平方，其中有一条出了持续交付以外，还有一个持续设计，他们实际上做的也不多，所以这个是合作的比较多，倒并不是说我们好像刻意的去寻找这两个领域，主要还是反过来思特沃克本身是一个工程师文化比较浓厚的一个组织，所以其实销售文化非常弱，我们基本上没有销售文化，一般我们的客户都是打电话直接来找我们。


主持人：那也就是说我们主要客户不仅仅是电商、电信行业，未来可能会有更多行业的用户会加入我们这个行列当中来。现在电商、电信都有哪些企业，是不是可以透露一下，跟我们合作关系比较好？


嘉宾：这应该是，这个不太好透露的原因是，电信领域里面能够我只能简单说，我们知道的这前几家，比如前五、前十基本上都有合作，只能这样说，确切也不太好透露具体有哪些，因为在电信企业里面还是注意技术保密的。电商行业其实更多的是业内细分，比如说做旅游的、然后做广告的，然后还有一些是做船运的，然后这些企业它们其实找我们基本上都还是一个前期的需求处理，用户的交付体验，因为我们实际上是可以，整个交付周期里面我们有一个叫做快速启动的周期(Quick Start Inception)，这个阶段里面实际上一个半年的项目，基本上在一周、两周时间我们有可能快速的用一些实践的方式，把所有的业务人员和技术人员集中到一起，快速的制定一个发布的计划，这发布计划包括将来的产品是什么形式的，然后想做的东西，以及这个团队应该是一个怎么样的构架都告诉大家。


主持人：首先我们会给企业做一个咨询，然后接下来会有进一步的软件实施这样的？


嘉宾：思特沃克特殊之处就是可以做到端到端，我们现在开玩笑端到端，比如你有一个想法你现在来找我们，团队里面还是有分工，但我们内部是有分工的，我们可能从前期的需求，到后期的实施，到最后的上线，当然很少有企业让我们做运维，运维非常非常少。运维是我们另外一个很有意思的词语，最近在中国现在还没有去尝试，因为中国是一个持续交付比较多，所以DevOps----叫做开发运营，开发运营实践没有怎么推，全球的CGO:Rebecca女士来中国讲过这个事情，这一年近一年没有怎么去推广这个事情。但是可以看出，他们找我们基本上都是运营很少，但是前期非常多。中端的实践其实我们有各种各样的合作形式，很多的合作形式就是我们的人和他们的人一起开发，客户来跟我们一起开发这是一种，在全球有一种很有意思的说法，两种说法，一个叫做Outsource/Insource,就是说我是把资源引进来，或者我把资源进行一个双方之间的整合这样才工作，这个是当时我们的一个很好的合作伙伴当时的CIO（Suncorp)澳大利亚前三的保险和金融机构，它的CIO提出的，他提出的观点（Outsource是怎么工作的），所以其实我们的合作模式，思特沃克现在跟国内企业合作模式基本上都采取这种合作模式，他们很少是全部思特沃克团队开发，我们也很赞成这种模式，我们会出一个团队，我们团队可能有五个人，十个人，他们也有团队，他们团队可能二十个人，三十个人，这样组成一个四五十个人团队来共同开发这个项目。


主持人：那整个未来的定制化软件开发是怎样一个趋势，比如云计算，社交网络，移动运营大数据，一些新的技术对我们定制化软件开发是不是有一些影响？


嘉宾：这个是一个趋势，我觉得这个趋势是造成定制化软件开发蓬勃发展的一个趋势，我们可以看几点，大家都知道有云，云是什么呢？云计算是动态的使用计算资源，它所带来的好处第一个计算资源成本将非常低，再也不需要去雇佣一系列人来给你做运维，因为这个运维全部包给专业人士，我现在打一个比喻，想象一下IT整个行业不管是全世界来看都很年轻，我们可以比较一个行业就是金融行业，金融行业可以这样比较，我们可以想象一下在我小时候，当然我的年纪不大，我小时候的时候可能改革开放刚开始那个阶段的时候，你可以想象一下你的父母怎么放钱的，你的父母的钱可能压在被子下面，藏在鞋子里边，各种各样的很奇怪的做这件事情。现在大家是存钱了，现在很少，经常在新闻上看到某某两千万压在枕头下面，那是他犯法了，一般人谁会把两千万放家里边，都放银行了，银行提供专业的服务。就说银行的钱进去之后，就算利息为零，金融危机利息为零，我也可以把钱拿出来，所以它给我提供免费的存储服务，那就结束了。但你现在回过头来看一下IT企业非常相似的一点，基础的构架，每个企业都要花很多的人力物力，就好象自己的保险柜一样，存到自己的保险柜里边去，你可以想象一下这个行业的年轻，预示着必然的趋势，因为专业入门的门槛，我不需要这样的人，我需要一专业公司帮我做就是网络银行，那这个网络银行谁来做？就是由云计算的提供商来做，他们来做。但是你要想利用这个资源，有一点最重要的东西就是自动化，如果没有自动化的话，你可以想象一下，没有减掉任何工作量，甚至把工作量变复杂了，把所有软件装一次，然后还得手工装一下，这时间反而更长了。只有你把这东西都自动化了之后，你才能够动态的去调动资源，只要能够动态的调动资源之后，你才能够节省成本，按照你的用户量，自动的去伸缩，自动去按需购计算资源的时候，这才是最好的一个方案。


所以你可以看到，云它的自动化，自动化对每一个企业自动化要求是不一样的，这是一个定制化的需求。那么在云上面定制的时候一定是强调自动化。第二点是大数据，大数据这个其实在三四年前的时候，麦肯锡的专家总结了IT的时代趋势，其中有一个就是的数据，思特沃克刚好最近刚刚招了另外一个行业非常有名的专家，他就是发布过两本书，我们还在国内做过市场宣传，但是我们招聘的目的是他的敏捷数据分析），所谓的敏捷数据分析。具体怎么利用？刚开始其实我个人的见解也不深刻，我也不好在这儿卖弄一些概念，没有什么意思。但是可以看到分析数据多样性是不一样的，打比方说，网络上的购票信息和比如说在（711）里面购物信息，这两个数据是完全不一样的，它的形式也完全不一样，从这两个数据里面可以挖掘出消费模式和他怎么样消费，什么时间去，所使用方法是不一样的，方法是非常不一样的。而各个企业里面对数据的要求，包括一些安全性的要求是非常不一样的。所以这就给定制化带来了一个大型的突破，我很高兴大家谈大数据而不再谈BI，因为这就有点本末倒置的关系，当时在谈得时候有点本末倒置，但是在没有数据的时候你去谈你要分析数据，这就是BI给我的感觉。那么你应该怎么谈呢？应该是你有这个数据的时候分析它从这个数据里面应该发掘出什么样的结果，这是一个正常的。所以说现在经过三年之后，很少有人在谈MBA，可能有些业务人员还在谈，但实际上他说的是我有数据了，你来帮我分析这个数据。


所以其实大数据是把大家拉回到一个重视数据、重视自己的数字资产的一个路上来。那么你要重视这个资产，这个资产就把你还是回到我刚才说的那句话，它把你从一个你的数据是你区别于其他同行业企业的一个关键领域，它就是一个市场的差异化竞争。那么要怎么样做差异化竞争？很简单，你把你的业务人员和开发人员做这种定制化的交付，他就能够给你做出来。如果你要按世界上哪一些客观（的一些软件），很可能跟你所讲的东西没有一个很好的吻合。所以可以看到这点的趋势实际上是对差异化，由于差异化竞争的需求，所以大家会把中国对定制化软件的需求再上一个台阶。


主持人：那您刚才说到大部分是结构化数据分析，在非结构化数据分析方面，我们未来定制化开发会不会在这方面作出一些努力。比如说微博，比如说社交网络那些数据。


嘉宾：微博实际上很简单，微博这是很有意思的一个事情，实际上现在香港大学和斯坦福大学，是麻省理工还是斯坦福，不记得了，两家大学已经在分析中国的社交网站，他们在分析中国的社交网站。当然这个分析内容有点比较敏感，他们分析的内容是想知道什么样的话题是不合适的话题，什么样的话题在什么样的时间点会被删除掉，他们分析的是这个，而他们分析的方法是通过大量的数据挖掘来做的，你就可以看到这是一个趋势，这种趋势是互联网做的，你可能说非结构化的，互联网把它做一个大的数据库，我来做互联网的挖掘，这有一定的难度，在中国很多人讲过这个事情，很多人讲过这个事情，很多企业也问这个问题，比如说他想知道他跟别的企业对比一下，我们都是电商，我也做同样的业务，但是为什么它的流量比我好，你告诉我一个真实的数据。有很多的一些应用上的一些雏形，包括当年（Goole最早提供的Goole Analytics）是一个用户的行为分析软件，它很简单，你装一个代码在页面上面，用户访问这个页面就会发一个消息给谷歌平台上去，它把页面做一个整合给你展现各个数据，它这平台做的越来越好了，当时是把它做成一个免费的现在也是免费的服务在做这件事情，有很多类似的，比如说前几年的时候还用了很多的付费的，比如说我买了装在我自己的运营空间里边，它就涉及到很多东西。那么这个思想是个雏形，我只是建到我自己的这一亩三分地，建完了数据基础，到底如何怎么访问。但是你还不知道你的竞争对手，你还分析不出来你的竞争对手。我给你说一个极限的例子，这是真实案例，（Target）这个公司是专门做数据管理分析。


主持人：数据分析？


嘉宾：不一定，我说它收集了，购买数据，他做一分析很有意思，他做的分析它是面向销售的，所谓的电话有一种销售性质，它怎么销售给你？比如说你注册了，然后它根据你的销售习惯，他就会发，因为你有很多的会员卡，有它的会员卡，刷了会员卡里面他知道你的会员信息，他每个月或者每一个季度就会发一个宣传手册一样的，宣传手册里面有很多这些东西。那么它的强大之处就在于他知道你想要什么东西，因为我发这样的手册给你，你要这段时间（装家具，我就发装家具的给你），但你这段时间如果说怀孕生小孩，就发妇婴产品给你，这个很有意思的一件事情。但是是做不到这个事情的，我不可能天天跟踪你。出现了一个什么样的例子呢？很有意思的一个例子，这也是在纽约时报登的这个例子，精确到什么程度？有一个父亲，他女儿是注册了这个会员，买了很多商品，他的女儿有一个月就收到宣传册，父亲家教很严的，可能是信教的一个教徒的父亲，他把这个就撕开了，没有什么好保密的他一看里边全是妇婴产品，包括你到什么地方检产这样一个案例，他就很生气了，他直接打电话打到总部去，我告你们，你们这个是对我女儿的一种侮辱，我女儿才14岁，怎么能这样做呢？最后这公司总裁打电话道歉，然后很有意思的是，他们连续几轮道歉，比如道歉说我们犯错误，我们做的非常不好，当副总裁打电话的时候，这个父亲说你不用道歉，这个是我的责任，我女儿确实怀孕了，你可以看到说这个数据有多么的可怕，。他不知道这个企业其实不知道，蛛丝马迹里面就能推断出来，这个女孩对妇婴产品可能感兴趣，把这个信息发走了，但是现在他更加保守一些，出了这个事故之后他更加保守一些，（它可能夹杂了一些General的东西，有一些定制化的东西在里面），就可以看出这是一个什么案例，刚才你说的非结构化数据的分析，这个中国现在逐渐在起步，但是听到这个案例之后，你就可以想象国外的欧美一些先进企业做到什么样的程度。所以每次我在刷卡的时候，我就觉得我又为数据做了一些贡献，让别人知道我是怎么样一个人。


主持人：就是说我们每个人的行为是可以跟踪的，他是可以监测的，然后通过这种行为可以总结出一些背后，对商家来讲他们更大的商业价值。


嘉宾：这个是可以的，理论基础是数学上，因为我个人在加入商业系统我是做（计算机数学研究的），数学模型保证是可以推出来的，这就是为什么统计分析的存在，统计的第一原理就是当数据量大到一定程度的时候，你就可以分析出来相应的规律，小数据的时候没有意义分析不出这个规律，统计一定是统计和分析一定是在数据大到一定规模的时候才显现出它的威力，这就是为什么在（Data前加一个Big）


主持人：这个大数据是以后是定制化开发，针对我这个需要来做一些商业分析这种的开发比较多呢还是普遍的，我有一些标准化的数据挖掘软件，所有大众需要这种？


嘉宾：两种都可能存在，我不排除第二种可能，但是还是那句话，如果一个企业想找到自己在市场上的差异化定位，这就不是可以（买大众化的软件），因为一个数据不同人看的时候会从不同的视角去看，你找到这个数据，你的数据有什么个性，怎么样体现你的数据有个性，直到你有正确的挖掘方法和挖掘算法，最后把这个数据呈现出来一个结果之后，这个数据拿给你之后是没有用的，是完全没有用的。所以还是那句话，有大众化的分析软件，我打比方说以后可能会出现，我想分析一下企业想分析一下某某产品的购买频率，这种东西完全可以用大众软件做到的，在市场化的大众化软件可以做到。如果我想分析的不仅仅是购买的频率，我想做一些有针对性的，有几个几位数据的一个合并的检查，比如说我这个产品针对这个区间的市场，在这个时间段我想知道它的购买趋势是什么，这种东西不是一个简单的大众化软件就能满足需求。


主持人：那还有另外一个问题，就是针对移动应用了，定制化软件未来会向这个方向努力吗，就是针对智能终端方面的创新？


嘉宾：移动运营现在来看移动运营开发的成本和周期相对来说成本要低一些，开发周期要开一些，这个是三大平台做了很多的努力，这三大平台苹果的、安卓和谷歌的，然后第二个是Windows这一代，（Microsoft迎头而上），刚刚诺基亚也发布了（Windows Phone 920）这三大平台做了很大的努力，你可以看到这三大平台基本上是个模块式的开发，但是在这个平台上，定制化主要是这样的，你要追求多大的机械化，我们可以这样看这个问题，因为这三大平台我们想象一下（Java当年的突破在跨平台），现在在手机技术方面也有跨平台的，比如说(HTML5加上一些框架 ），它可以跨平台去做，它可以开发一个程序就可以在三大平台上同时运行。有很多的企业现在追求的是一种极致的用户体验，追求极致用户体验发现了必须要做的一块开发，也就是你要用IOS，你要用（你的ObjectC），同时微软利用C＃开发）你的开发的成本一下就高了，但是这一部分还是那句话，你追求的是差异化，你追求的是比如说两个应用，一个是（HTML5开发出来的）一个应用界面，它肯定是（有它的局限性的）实际上是一个网络应用，只不过是把网络应用变成了一个我们说的可适应性的设计，设计到手机的终端上面，和一个用苹果的Object C单独开发出来专业做还是差异做出来的差异是很明显的，你的企业要想清楚了，我到底开发的是应用型的还是一个非常非常的专业的，非常用户体验到极致的一个应用。


主持人：这个需求也是要看企业的需求？


嘉宾：对。


主持人：思特沃克还是敏捷联盟会的会员，在这个联盟里，我们思特沃克充当怎样的角色，发挥着怎样的作用？


嘉宾：思特沃克敏捷联盟是这样，是中国软件过程改进协会，他们因为是作为站在国家层面，国家机构他们来主办的，思特沃克是当时的非常主要的合作方之一，今年其实大会我们也是由敏捷联盟来牵头，我们只不过还是向往届一样提供很多我们的技术人员，和我们的一些更好的资深的一些咨询师去做很多的讲座，跟他们分享。这个敏捷联盟里边实际上有很多的可做的事情，其实我们思特沃克更多的由于我们现在还是处于一个比较紧张的情况，所以更多的是我们是积极参加各种组织的活动，然后我们希望把我们的观察和我们的视角提供给大家。敏捷联盟前年开始做了，做了比较好的事情还是做了一些调查、分析和一些报告，比如中国软件协会在他领头的情况下，分析中国企业现在敏捷的实施情况，这个报告其实还是很有价值的，这个报告可以在网上下载，然后到我个人那儿市场部传给我会看一看去年的分析报告，所以我也有这个认知，刚才提到的（Water scrum fall）这东西，从它的报告里面可以看出一些数字上的体现。


主持人：还有一个问题就是我们思特沃克在过去的一年里举办了很多市场活动，在接下来的时间里，我们有哪些市场动作，之前您也说过我们销售这边还是比较薄弱，未来是不是会增加这方面的力量？


嘉宾：思特沃克不是那样的文化的一个公司，可能也不可能去改变，现在这样说吧思特沃克它是一个，它仍然会保持它的文化，这是肯定的，我们仍然会保持我刚才提到的那几点第一是做世界公民，做世界公民的第一摇椅，第二点思特沃克需要大家去做一些正确的事情，我们把自己的理念应该是在三年前就推出来了，中文叫做三根柱子，你可以看到我们的理念，三根柱子第一根柱子就是说所谓的（Sustainable Bussiness），有一个可持续性发展的，这个对企业生存是必不可少的。第二根柱子和第三根柱子分别是，第二根柱子叫做（Software Excellence）追求软件的卓越，就这个追求软件的卓越刚才我们已经谈到，不光是技术卓越，不光是这个，软件卓越真正最后我们定义软件卓越的是我们的业务和我们的最终用户，它来定义这个软件是卓越的。技术卓越是其中一部分。第三根柱子是非常有意思的一根柱子，叫做（Social Justice）叫做社会经济的正义，这根柱子是现在还在思特沃克内部经过三年的时间还在不停的形成，因为你可以看到在讲这个正义的时候，它在不同的民族、不同的背景下面有不同的定义，有些事情宏观上大家都可以说的那句话做正确的事情，但是一旦落地的时候，实际上对相同一件事情认知是不一样的，比如说思特沃克在非洲我们可以跟公益组织合作，那么我们最后的反响就是有些地方开始反思，我们用了很多最先进的技术去给他们做财务软件，但是对方硬不认为我们这样做是正确的，但是由于思特沃克的热情，因为我们是不收费的，由于我们的热情，他也愿意陪我们时间，他把时间陪进去，因为他们觉得不想把这么一个有热情的公司吓跑了不合作，但是对他们来说实际上是浪费时间，因为在他的基础就好比说非洲上面还没有网络的情况下，我们去给他搭建了也没有用，有什么用呢？所以这个时候我们是在思考这个问题，公司层面整个全球都在思考，到底这根柱子，社会经济的正义，它对我们代表什么，说简单一点如果说做一个环保公民，是不是应该属于这个柱子，很可能答案是不是，不是这根柱子所要做的事情。我们在中国区做一些尝试，比如说我们其实也跟一些公益组织，包括给农村的、或者是给一些贫困区的小孩提供教育，我们也在用我们的知识去给他们提供一些帮助。但是这根柱子具体怎么定义，只能说下边再讲，因为我自己其实也在思考之中，我也不知道具体这根柱子提出来之后，它是一个什么样的方式。所以思特沃克是这样一个公司。


主持人：可以说思特沃克在不但为我们企业用户，也在为社会创造越来越多的价值。那么聊到这里，今天我们的访谈马上就要结束了，非常感谢肖总为大家带来的精彩分享，如果有网友还希望与肖总做进一步的沟通，请在我们的视频对话专题下面留言，肖总会继续跟大家保持联系，谢谢大家！再见！


嘉宾：感谢，再见！