杨振华：太平洋保险的互联网变革之路

　　平台建设中的困难与解决之道

　　在谈及整个B2Bi分销平台建设过程中的困难的时候，杨振华先生首先谈到太保集团的IT战略项目建设为电子商务平台的搭建与实现创造基础，他谈到：“在做分销平台之前，太保寿险已经具备良好的基础，包括财务管控集中、风险管控集中、营运集中管理和区域化集中运营已经完成，太保集团的IT集中也开始启动，此外太保寿险此前引进CSC的FUTUREfirst软件包并实施整个核心业务系统的SOA化，集团IT新一代数据中心的规划设计搬迁与虚拟化也已经初步完成，这些都为开展电子商务和分销提供了基础保障。”

　　B2Bi平台建设中面临两大难题：第一个难题是当初核心业务系统是按照5x8的柜面交易系统来设计的，大量交易从前端提交后，需要通过夜间批处理来完成相应交易与数据处理，因此不能完全做到实时交易。所以，需要首先把5x8柜面交易系统转换成7x24实时在线交易系统。当然，仅仅改造系统是不够的，还必须做部分业务流程的重组，包括相应业务规则的调整。

　　第二个难题是从传统的内勤柜面收单转承保/核保改为客户网上自助承保后，需要考虑提供良好的客户体验，这需要改善UI/UE，即提升客户体验，例如对保单承保信息进行必要的简化处理，以提高客户填单的效率。因此，首先需要对承保信息获取做重新设计，设计差异化的业务流程，例如针对不同产品设计不同的投保单；其次就是进行技术改进，例如从传统一过式核保转变为交互式核保，通过应告知信息之间的逻辑关联，帮助客户更快速填写问卷，简化承保/核保流程。因此，当我们把这种整体解决方案提供给合作伙伴后，不仅更有利于改善交易转化率，而且能够获取更加完整的承保信息，有利于日后的大数据分析。

　　杨振华先生同时谈到：“在搭建B2Bi平台架构的过程中，我们把B2Bi平台定位为纯粹做交易的并以服务导向的架构，我们的基本设计原则是：如果相关功能，后端系统能够提供，就不再重复开发。这样我们就迅速形成一套功能较为完整的交易平台，同时简化了前端网站与后端核心业务系统的对接。但在发展过程中，我们也注意到仅此一项是不够的，在技术上还需要实现多技术渠道接入，在业务上则需要为此提供完善的渠道管理与统计分析功能。”

　　保险行业电商化的特点

　　保险行业的电商化与其他传统行业有什么不同点，更确切的说是有哪些特点呢？在访谈中，杨振华先生主要谈到了三点不同：

　　首先，从渠道销售形态与产品性质来讲，当前保险产品还不是生活必需品，某种意义上更接近于奢侈品。互联网目前还不是奢侈品销售很有效的渠道，因为网上销售更倾向于标准产品与价格比拼。保险产品更偏向于服务性行业的体验型产品，优质的保险服务需要做到客户量身定制，为此产品要有一定的差异化，而这与传统标准化的3C产品或快消品比价式销售相比，存在天然的隔阂。

　　其次，保险产品的承保与核保定价需要以大量客户数据为基础，然而基于国内互联网信息安全与隐私保护的现状，客户对于在互联网上留下自己详细信息存在顾虑，这样就增加了保险产品的网上销售难度。互联网交易具有很强的“一次性博弈”特征，客户与保险公司之间存在较强的信息不对称性，这不仅会增加渠道销售的难度，也隐含着较大的道德风险及相应的经营风险。

　　最后，保险行业对于产品销售量要求也是其定价的基础，这其中也包含了对于特定目标人群的获客要求，这些都构成风险经营与管理基础。互联网作为新兴渠道，销售量具有很大的不确定性，这就相应地增加了渠道定价的难度。

　　面对这些困难，太保寿险在渠道经营策略上做了相应调整，选择首先在网上销售逆选择风险较小的产品，比如出行类意外险，通过在网上销售对客户群区隔要求较低的保险产品，先把渠道做起来，让客户先习惯在网上购买保险，然后再逐步通过多技术渠道采集有效的客户数据，通过事前甄别优选，提供目标客户群体合适的产品方案与优惠的报价。

　　多方合作 最终实现共赢

　　互联网本质上是一个生态系统，打通价值链或价值网络非常重要，这样才能够使得上下游通过合作获得价值增长，最终实现共赢。各方达成合作之后，利益链条会逐渐优化并趋于闭环，逐渐形成正反馈且能量不断放大。因此，太保寿险目前与多家互联网龙头企业的战略合作都非常顺利，并且不断通过合作模式创新，增进彼此商业利益，努力实现各方共赢的合作局面。

　　CIO面临企业互联网化的难题

　　在访谈的最后，杨振华先生与记者分享了自己看待传统企业IT面对互联网化的一些见解。传统企业在做互联网化转型时，可能会期望CIO能重新定位为“技术引领业务创新”，但是从根源上来讲，这会产生两个问题：首先是企业IT部门定位问题，如果IT原先定位于战略伙伴（注：从企业IT治理角度看，IT一般被定位为企业的战略伙伴或者IT服务提供者），一旦期望IT引领业务发展，需要首先把具有IT背景的创新团队单独拆出来，将其变成业务部门或者利润中心并自负盈亏，这个转变需要创新团队身先士卒，主动从花钱部门转型为赚钱部门，承担起企业转型发展的重责。然而，由于企业IT部门从长期看，一旦经过信息化这一战略时期，其定位通常转为成本中心或服务中心，所以这对CIO们来说，拆分IT团队给业务部门还是承担业务创新与盈利要求，将是非常难以做出的抉择。其次，如果企业IT部门已经转型为成本中心的话，由其引领业务创新会非常困难，因为企业此时对IT部门的要求通常是在维持现有服务品质的前提下，IT成本要每年逐步压缩的，CIO应考虑是如何有效的平衡IT预算并相应保持服务能力，IT工作已经成为日常事务导向而不是战略导向，在这种情况下，企业IT部门通常不再具备引领业务创新的内在能力，由其负责做电子商务的失败概率极高。此时，引进外部资源或许更为有效。

　　小结：

　　互联网的发展，创造了前所未有的直达消费者的信息通路，使得保险空前地有了“直销”路径。保险的天然特性是适合电子商务的，它无需生产，无需仓储，无需物流，用户有需求即立刻生成保单。但是互联网不是圣诞老人。在给予一键即达的通路的同时，它也创造了信息空前透明的市场环境，这对保险行业提出了新的挑战。因此未来互联网时代，保险业的发展机遇与挑战共存，保险企业需要时刻关注客户需求变化，为客户提供更加人性化的产品，也让自身能够在互联网发展浪潮中站稳脚跟。

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