陈杰：IT在企业的重要程度影响CIO定位

中国信息化周报：在IT部门和人才管理上，您有哪些好经验?您如何取得领导、下属的信任和支持?

陈杰：沟通很重要，尤其是对上得多沟通，取得支持，然后及时完成上级交代的任务。对下则应该多考虑下属的个体需求，在能力所及的范围内尽量去争取和满足，要让下属能感觉到自己的价值在不断的提升。

中国信息化周报：您如何解决IT部门与其他部门之间的协调问题?

陈杰：这个问题太大，简单地说：一般原则是考虑问题要先站在公司的利益上，然后尽可能多地站在对方的角度考虑。因为现阶段大多数IT都是业务驱动IT，没有业务部门的支持，IT是很难完成项目的。

中国信息化周报：您如何在IT工作与生活之间保持平衡?

陈杰：不断的学习很重要。只有自己能力强了，才能降低外界带来的压力。工作之时努力工作，尽量在上班时间完成。生活中多去交朋友，多点兴趣爱好，让生活丰富多彩。

中国信息化周报：请问您对哪些IT技术感兴趣?原因是什么?

陈杰：我对开源软件、SOA、大数据这三方面的技术比较关注。

关注开源软件主要是这种软件在实施后可控性较高，二次开发相对容易，并不是说为了降低成本。

关注SOA，这个是因为将来的软件趋势必定如此。现在企业的竞争越来越大，没有差异化就很难生存。所以业务变化会更快，那么我们的软件系统必须是柔性的，可方便更改的。此外，我认为信息化工作是安全的把正确的数据及时送到需要的人手中。但是现阶段国内的制造业信息化还存在很多的孤岛效应，未来的发展应该是利用SOA技术将整个企业的信息流贯穿起来，突破软件间和部门间的信息交流障碍。

大数据，这是最近才关注的，因为现在我们收集的数据越来越多，但是这些数据中大部分过去的数据，我们几乎很少去用，只是作为待查的历史。大数据新的思维模式，能让我们手里的数据重新产生价值，能指导我们未来的运作模式。

医疗产品适合自建电商平台

“对于电商建设，公司暂时没有明确的投资。医疗产品这种特殊的行业，估计自建平台相对要好一些。”

中国信息化周报：您如何看待传统制造行业的发展前景?对电商的整体发展趋势有什么看法?

陈杰：我认为，制造行业是一个永远朝阳的行业，人类永远需要通过制造东西来满足自己的需求。而电商将来会成为商务活动中主要的一种销售和生产模式。

中国信息化周报：贵公司是否有转型电商的考虑，在未来您将如何定位电商业务?成立电商部门还是成立电商子公司?

陈杰：暂时仅在调研阶段。

中国信息化周报：贵公司对企业自身电商发展预期定位是怎样的，行业追随者或是行业领跑者?

陈杰：企业自身的电商必须要根据自己的产品来定位，如果要做那肯定是想成为行业的领跑者，但是这个过程估计比较漫长，因为医疗行业的电商，国家对其要求是非常高的。

中国信息化周报：作为传统制造业，将现有制造流程、生产管理与IT系统融合(或各系统间的EAI整合)是关键业务，您认为这种融合会对贵公司产生哪些影响?

陈杰：我觉得主要是提高对需求的反应速度，在不融合的情况下，各个信息孤岛间会导致效率低下，错误率高，信息不同步等多种情况。

中国信息化周报：目前企业发展情况如何?(如收入、利润增长率、市场份额、行业排名等)贵公司在电商建设上投资预算是多少?是倾向于自建电商平台还是借助已有电商平台?

陈杰：目前企业收入大概30多亿，在医疗器械行业排名大概在第三。对于电商建设，我们公司暂时没有明确的投资。对于医疗产品这种特殊的行业，估计自建平台相对是要好一些。

中国信息化周报：未来如果考虑电商建设，您最关心的是什么?您认为最大的挑战是什么?在电商平台建设中，除了必不可少的前台搭建外，您认为电商企业还需要具备哪方面的技术实施能力?

陈杰：最关心的是合规性，最大的挑战也在于此。在电商平台建设中，除了前台搭建外，我认为电商企业还需要具备强大的数据分析能力，稳定的物流系统，强大的维护团队。

中国信息化周报：您认为传统企业与电商企业在建设仓储物流系统时最大的差异是什么?传统转型电商后您最担心的是什么?

陈杰：传统企业自建物流系统，可能规模要比专业电商小，但是反应速度要求更高。最担心物流成本太高。

中国信息化周报：您认为数据分析和挖掘对电商企业的发展和规划有何意义?是否会考虑组建专门的BI团队，帮助构建决策框架?

陈杰：数据分析和挖掘对电商企业是具有指导性作用的，它可以实现对下阶段的销售策略和销售重点做出预判。作为电商企业，我觉得必须要有专业的数据分析团队，否则必然被市场淘汰。将来肯定会考虑建立BI团队来构建决策框架。

链接：陈杰近年来的成绩单

陈杰主要从事公司的信息化基础规划以及相关项目的实施，近几年他的主要工作成绩包括：

在集团PDM和CAPP实施中担任项目经理，项目主要内容是将全集团的电子图纸和工艺卡实现统一管理和共享，实现不同分厂之间按需调用图纸和工艺卡，规范所有图纸和工艺卡遵循公司标准化，并为生产制造环节提供标准的BOM。项目的实施保证了在PDM和CAPP 系统中的图纸和工艺是唯一的最新版本，避免了手工传递中版本错误的漏洞。并解决了手工传递效率低下的问题，实现分厂之间协同设计制造。

在原有用友U8系统的基础上进行了集团财务和供应链的开发，将分厂财务数据中的采购发票、销售发票、凭证等数据通过集成程序传递到总厂U8系统中，由集团财务审核，实现集团化财务管理。分厂之间通过集成程序传递上下游分厂的库存信息和生产计划，实现生产数据共享。并在此基础自主编写了集团财务及集团供应链集成。在项目中担任项目经理和承担了部分程序的开发。此次集成，减少了重复录入生产数据，实现分厂间的协同制造。提高了生产效率20%左右。

主导实施了VMWARE虚拟化集群建设，初步建立了集团数据中心;编写了ERP成本还原程序，实现每个工序上的实际成本可统计。

主导实施了集团招标采购项目，在集中采购与分散采购并存模式下，建立各分子公司和集中采购业务的全过程管理。通过与各分子公司不同ERP建立动态接口和编码对照体系，实现从子公司提报需求、到需求汇总、比价采购、合同管理及执行监督的全流程采购管理和监管体系。

实施效果：

1. 项目的实施实现了集团预期的管理目标：理顺了采购相关流程、规范了采购各环节业务、实现了采购流程的易用性、实现了采购发票与集团招标办定价的自动快速比较、避免了大量不规范业务造成的扯皮、脱期、由于需求不明确造成的浪费、降低了业务对于特定人员的依赖性、为统计分析提供了全过程的完整数据;

2. 对接分子公司5个不同版本ERP;

3. 年招标比价项目3345项，涉及物料数10008种;

4. 管理合格供应商755家。