陈杰：IT在企业的重要程度影响CIO定位

■人物简介　　陈杰，在新华医疗放疗设备分厂先后从事售后、技术工作、ERP项目实施。2006年起进入集团总部负责公司信息化系统建设。先后在公司实施过ERP、PDM、CAPP以及虚拟化、BPM、招标采购等系统。

经青岛中集冷藏箱制造有限公司信息主管耿峰先生的介绍，我认识了同属山东制造业CIO圈的陈杰先生。虽然他担任山东新华医疗器械股份有限公司信息主管的职务只有4年多的时间，但他的个人信息化从业经历及业绩却不少。主要从事公司的信息化基础规划以及PDM、CAPP、ERP等系统实施工作的他，近几年先后做了不少项目。

“作为CIO，目前最主要的挑战是公司的快速发展，导致系统在上线时间不久后就面临更新换代的问题。”他说。言语中不难看出，他将之视为一个“甜蜜的挑战”，在他看来，“业务驱动IT”：公司发展快，就意味着公司的IT也会发展得比较迅速;所以跟很多其他企业的CIO一样，他是一个忙碌的信息主管。而我们的采访，正是在他出差的途中完成的。虽然时间忙碌，但是他的回答简洁、有序，就好像所有的问题答案都早在他心中过了一遍一般，料熟于心……

山东新华医疗器械股份有限公司信息主管 陈杰

中国信息化周报：您是何时进入贵公司的?何时担任CIO的?负责或实施过什么项目?遇到的最大困难是什么?如何解决?能否分享一下相关经验?

陈杰：我是2003年进入新华医疗器械的，2009年开始担任信息主管的职务，先后实施过ERP、PDM、CAPP以及虚拟化、BPM、招标采购等系统。通过这些年的工作，我总结出一条：ERP，PDM等专业软件是信息化的基础，当这些基础打好之后，一定要考虑做流程管理，从而贯穿整个业务系统，消除系统间信息传递的盲点。而最大的困难则是与业务部门的沟通。因为每个部门都有自己的利益所在，信息化项目基本都是革新性质的项目，会触动部门利益以及改变原有工作习惯。因此，每个项目的实施，遇到最大的阻力都是人的问题。解决之道是项目实施必须与上层领导沟通好，积极汇报，取得支持。同时要多和业务部门沟通，多满足其业务需求，有分歧的首先要协调，最终拿出解决方案。协调不了的，请领导出面，做出协调和判断。

系统更新换代快是主要挑战

“对CIO而言，信息化所有工作都称得上挑战，但最主要的还是由于公司的快速发展，导致系统在上线不久后就面临更新换代的问题。这里一个是软件的问题，另一个是人员知识结构也需要及时地调整。”

中国信息化周报：作为企业CIO，您所面临的挑战主要是什么?您如何理解和解决这些问题?有哪些解决的例子?

陈杰：对CIO而言，信息化的所有工作都称得上挑战，但是最主要的还是由于公司的快速发展，导致系统在上线时间不久后就面临更新换代的问题。这里面一个是软件的问题，现阶段信息化工作最大的挑战就是软件与管理水平的磨合，很多时候软件里规定的标准流程很难在实际的管理中落地。实际的问题还是标准流程和管理水平以及管理方式的匹配问题，到底谁应该往另一边多靠一些，如何尽快地度过这个磨合期，这是软件商和公司内部都需要重视的一个问题。另一个是人员知识结构也需要及时地调整。

在公司迅速发展，几年就翻一倍的情况下，很多原有的系统在立项时，根本无法预期将来的运营模式，从而导致这些系统在几年内就出现无法满足业务需求的情况。信息化是一个新技术不断涌现的行业，公司的员工必须跟得上技术的进步，才能更好地利用各种工具。现阶段我们在软件立项时更多邀请业务部门领导发表意见，同时软件选型以开放化平台化软件为基准，以应对将来可能出现的扩展性需求。在人员素质培养方面，我们积极参加培训，引进ITIL，项目管理等管理理念。

中国信息化周报：在工作中，您如何理解自己的责任、权利和义务?公司对此是否有明确的规定?

陈杰：公司对部门有职能规定，但是在实际操作中，信息主管还需要承担部门之外的一些责任，因此必须自己去和领导协调权利。

中国信息化周报：您是否熟悉公司的业务流程和运营模式?通过何种方式来加强业务了解，以及与业务人员的交流?

陈杰：我认为，作为CIO，首先必须要了解公司的业务流程，要能和业务人员在一个层面上对话，这样才能做出符合实际需求的信息化系统。公司每一个软件系统的上线都是与业务流程息息相关的，否则就没有意义。我的做法是：对于业务流程平时要多向业务部门学习，在项目实施中多调研。一般是通过正式调研和访谈来交流，但是有些东西在正式场合说不清楚，那么就需要通过吃饭聊天等其他非正式途径了解。其次要能有良好的沟通技巧，信息化管理主要是管理工作，不是技术工作，技术工作可以更多的交给外包商。同时也要具备相应的技术能力，这是干信息化的基础。

中国信息化周报：目前贵公司的IT应用主要在哪些方面?最关心的IT应用、IT技术有哪些?

陈杰：公司目前的IT应用主要有ERP、PDM、CAPP以及虚拟化、BPM、招标采购等系统。当前比较关心BPM应用，这个是近期公司要进行逐步推进的一个工作。最关心的IT技术包括大数据建模、移动应用等等。

中国信息化周报：IT在贵公司的核心业务流程之中发挥什么作用?

陈杰：在我们公司，IT现阶段仍然处于支持业务流程的作用。

中国信息化周报：贵公司的IT投资决策流程是什么样的?

陈杰：跟很多公司一样，目前的IT投资决策流程是，先由IT部门了解业务部门的需求然后发起IT投资，再由公司高层领导组织评审，然后通过招标决定。

中国信息化周报：贵公司是否有明晰的IT绩效评估机制?

陈杰：暂时还没有明确的IT绩效评估制度，这个是下一步待解决的问题。

中国信息化周报：能否跟我们分享一下当前公司最具特色的IT建设或应用是什么?与同行的竞争对手相比，贵公司的IT应用有什么特点?有何优劣势?

陈杰：有特色的应该是虚拟化和BPM吧，这两个系统基本是在市场上刚有我们就开始启动的。因为是摸着石头过河，因此在项目实施中一定要不断调研需求并确认，然后要按照实际环境进行测试，否则会让项目实施很被动。

和同行业的公司相比，我们的信息系统对于业务的覆盖面比较全面，但是由于有些系统建设比较早，现阶段已经出现一些无法支持业务发展的问题。

中国信息化周报：今后对IT在贵公司内的应用有什么计划?下边的选项中是否有您感兴趣的?原因是什么?

陈杰：目前对IT治理/IT服务管理、业务流程优化、流程管理、产品生命周期管理(PLM)、数据挖掘、项目管理这些方面的IT应用比较感兴趣。因为我们基本是三年一个周期进行规划，而这些是近期在公司运作中软件不能满足业务要求或者将来的一个方向。

IT的重要程度影响CIO定位

“IT主管如何定位还是得看IT在企业中的重要程度。从个人角度，我是希望IT主管的定位越高越好，能够参与到战略层的讨论。但现在的一个普遍情况是，由业务驱动IT，到最后IT系统是不是满足了战略很难说。”

中国信息化周报：您认为您是个什么样的人?平时有什么个人爱好?在成长历程中，让您受益最深的事和人是什么?

陈杰：我是个喜欢学习新事物、有耐力的人。平时喜欢旅游、打球。最受益的其实是每次失败后又爬起来的这个过程，因为只有这样才能不断地提高自己。

中国信息化周报：基于您的个人职业生涯经验，您认为国内企业应该如何为IT主管定位?对这个群体，您有何好的职业发展建议?

陈杰：IT主管如何定位还是得看IT在企业中的重要程度。当然从个人角度，我是希望IT主管的定位越高越好，能够参与到战略层的讨论。但现在难以忽略的一个普遍情况是，由业务驱动IT，到最后我们的IT系统是不是满足了战略很难说。所以我觉得，对于IT主管来说还是要多学习业务知识，多和业务部门打交道，要成为真正的管理者，不要只盯着自己的一亩三分地。