“集团化”背后的管控掣肘

    戟之谓者，戈矛之合体也。持矛柄之刺，置戈刃横刀，具勾刺双用。三国吕布持此，虽万人不能溃也。方天画戟，身兼五兵之利，是十八般兵器中唯一一种由其他两把兵器组合而成的。其形聚矛之尖，合戈之刃，是兵器中合作双赢的成功典范。

    企业“集团管控”为近几年中国企业界与咨询界的热门管理话题，无论对于母公司还是分子公司，合适的集权程度正与方天画戟有着相似之处，即资源整合、合作双赢。

    “集团化”背后的管控掣肘

    诞生于20世纪90年代初期的中国企业集团化运营，是指部分大型企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的“经济联合体”。

    “集团化”是一个诱人的字眼。它带来的一个最大诱惑就是效益最大化——不仅可以管控更大的资产、更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到 “1+1>2 ”的、类似于“联合舰队”的整合竞争能力。

    显而易见，集团化带来的一个变化是企业变“大”了，然而“大”不等于“强”，集团管控是否得当，这才是实现 “1+1>2” 的关键点。

    换句话说，管控得好，母公司通过资本输出获得“放大效益”，而子公司与“单打独斗”相比较又受益于母公司的总体战略统筹；管控得差，要么是子公司被套上“紧箍咒”束手束脚、难以发挥主观能动性，要么是母公司面对“一盘散沙”、难以对子公司进行具体指导监督最终导致“失控”。

    元年诺亚舟认为，集团企业在管理过程中面临诸多问题。

    从母子分公司各层级定位看，存在责任不清晰的问题，对分子公司的业务大多沿袭单一企业或大工厂的管理模式。

    从集权松紧程度看，集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况，而经常在管得“松”和“紧”之间不断徘徊。

    从管控流程和手段看，集团层面管控资源严重不足、能力有限，缺乏科学的管控制度流程及手段、方式。

    从组织架构与管控匹配程度看，集团企业总部与分子公司缺乏科学的组织设计、流程分析以及岗位评估。

    在古代，往往还以戟的装备数量来象征一个国家的武装力量，与此相似的，集团管控的模式和水平也在很大程度上反映了企业管理的水平和提升的空间。那么，集团管控模式如何设计？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？